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jul

Como seguir o ‚Äúpipeline‚Ä̬†

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos √ļltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza√ß√£o, como confirma recente publica√ß√£o do JORNAL O ESTADO DE S√ÉO PAULO de 03.07.2013, sob o t√≠tulo ‚ÄúTemas mais importantes na agenda do CEO‚ÄĚ:

1¬ļ Gest√£o de Pessoas

2¬ļ Marketing

3¬ļ Planejamento

4¬ļ Vendas

5¬ļ Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas s√£o t√£o vitais, n√£o √© dif√≠cil entender por que as organiza√ß√Ķes buscam ‚Äúestrelas‚ÄĚ ‚Äď atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n√≠vel de gest√£o.

Para aproveitar o potencial de ‚Äúestralas‚ÄĚ √© preciso identificar os

requisitos nas diversas posi√ß√Ķes de gest√£o empresarial, a serem ocupadas ¬†por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo¬†em seis passagens para entender as exig√™ncias de lideran√ßa necess√°rias¬†em uma organiza√ß√£o inteira, chamado ‚ÄúEncruzilhadas Cr√≠ticas de Carreira‚Ä̬†( The Leadership Pipeline ‚Äď How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros 

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet√™ncias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq√ľentemente s√£o promovidos a ger√™ncia.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 РEm vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 РAprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste n√≠vel, os gerentes precisam se orientar para quest√Ķes mais amplas que afetam o neg√≥cio da sua √°rea, tais como objetivo, estrat√©gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza√ß√£o e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 ‚Äď Ajudar os gerentes superar resist√™ncia ou medo ao assumir a posi√ß√£o de gerente .

2 ‚Äď Lidar com o ciclo de instru√ß√£o‚Äďdesempenho‚Äďfeedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos,  baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 ‚Äď Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 РCriação de uma vantagem competitiva Рsustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo,  planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de neg√≥cios e avaliar se eles t√™m as compet√™ncias ¬†para gerenciar m√ļltiplos neg√≥cios

2 – Saber tomar decis√Ķes estrat√©gicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 ‚Äď Compreender profundamente o neg√≥cios global da organiza√ß√£o e como ela funciona.

2 ‚Äď Saber lidar com os stakeholders da organiza√ß√£o (colaboradores ‚Äď clientes ‚Äď fornecedores ‚Äď comunidade ‚Äď investidores)

3 РDefinir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 ‚Äď Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest√£o executiva facilita:

1)   Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2)¬†¬† Garantir que o gestor ‚Äúcerto‚ÄĚ trabalha no n√≠vel ‚Äúcerto‚ÄĚ;

3)   Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;

4)   Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.

¬†Para tirar d√ļvidas

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