Arquivo de Carreira

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ser quieto Рe daí?

O cen√°rio

As Organiza√ß√Ķes est√£o vivendo um ambiente expansivo, extrovertido, ligado e plugado, o que tende a favorecer pessoas extrovertidas e, naturalmente, complica a vida dos introvertidos.

Em particular, na hora de ocupar fun√ß√Ķes de gest√£o, nota-se prefer√™ncia para pessoas ousadas em detrimento de pessoas contidas (Estudo realizado pela Career Builder).

Ser√° que isso faz sentido?

A crescente busca de artes marciais como Yoga, Tai Chi Cuan, com seu foco em equilíbrio mental físico, emocional e espiritual, é uma prova de como esse barulho todo afeta a qualidade de vida do profissional e, com isso, a carreira individual e corporativa.

Organiza√ß√Ķes de vanguarda reconhecem que o exerc√≠cio ‚Äúeu com eu‚ÄĚ favorece os resultados pessoais ¬†e, consequentemente, os corporativos.

Segundo um estudo realizado pela professora da UCLA Anderson School of Management, Corinne Bendersky, observa-se um avan√ßo das pessoas mais ‚Äúquietas‚ÄĚ para os trabalhos em equipe, projetos de engajamento e at√© lideran√ßa.

Qual é o plus dos mais quietos?

O quieto tende a questionar para resolver quest√Ķes e problemas de forma mais inusitada; o barulho dissipa a persist√™ncia, o que faz as pessoas desistirem mais facilmente; ‚Äúfoco √© tudo, dispers√£o √© nada‚ÄĚ, diz um An√īnimo ‚Äď o quieto segue este mandamento.

O quieto tende a pensar antes(!) de expor ideias para resolver problemas de forma mais assertiva. ‚ÄúAs √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas‚ÄĚ (Susan Sontag)

O quieto tende a persistir, aplicando reflex√£o e calma. Albert Einstein, um introvertido not√≥rio, disse: ‚ÄúN√£o √© que eu seja muito inteligente; √© que eu fico nos problemas por muito tempo‚ÄĚ.

O quieto tende a agir de forma tranquila, avaliando as circunst√Ęncias e pesando os risco. ‚ÄúCerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a ideia em quest√£o.‚ÄĚ (Juliet Erickson e Robert Cialdini).

O quieto tende a trabalhar duro em prol da sua equipe, o que acaba sendo valorizado pelos membros, ou at√© pelos liderados: ‚ÄúN√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz‚ÄĚ (Benjamin Franklin), mas faz(!).

O que as Organiza√ß√Ķes deveriam fazer?

1 – Em processos de sele√ß√£o, em particular em din√Ęmicas de grupo, o introvertido pode se sentir inibido para expressar livremente suas opini√Ķes e ideias; abrir espa√ßo para uma entrevista individual pode ser uma op√ß√£o para que o introvertido possa mostrar at√© uma articula√ß√£o mais clara e assertiva em compara√ß√£o com o extrovertido.

2 – Experimentar as dicas de Susan Cain, autora do bestseller ‚ÄúO poder dos quietos: como os t√≠midos e introvertidos podem mudar um mundo que n√£o para de falar‚ÄĚ, tais como:

- Reconhecer que os introvertidos tendem a pensar de forma mais complexa e  a ter grande capacidade de concentração;

- Não sufocar os talentos peculiares dos introvertidos antes que tenham tido tempo para florescer; a reflexão é um ingrediente fundamental para que um profissional use a criatividade e abrace o risco;

- Valorizar a capacidade de trabalhar de forma independente, uma vantagem  tanto em áreas criativas como racionais.

3 – Em reuni√Ķes, permitir ao recatado expressar suas ideias sem interrup√ß√Ķes ou dar um tempo depois da reuni√£o para melhor aproveitar suas ideias.

4 – Com rela√ß√£o √† promo√ß√£o, levar em considera√ß√£o que o introvertido pode ser um grande l√≠der pela sua inclina√ß√£o de ouvir ‚Äúdireito‚ÄĚ o outro. Uuma pesquisa de Jim Collins (o mais influente pensador de management da atualidade) mostra ‚Äúa surpresa da introvers√£o‚ÄĚ: analisando empresas com melhor desempenho no mundo, ele descobriu que elas s√£o conduzidas por l√≠deres discretos e comedidos.

5 – Diferenciar entre ambientes de trabalho mais prop√≠cios para os introvertidos; o introvertido tende a se sair bem, ou at√© melhor, em fun√ß√Ķes ¬†anal√≠ticas como Gest√£o Humana, Engenharia, Tecnologia e Comunica√ß√£o, Produ√ß√£o.

6 РUma boa gestão de pessoas é capaz de atuar de forma personalizada com cada perfil de profissional, sempre visando o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, o sucesso da Organização.

Enfim, criar um Modelo de Gestão Empresarial onde os gestores sejam integradores, dando espaço para que o introvertido possa desenvolver o seu potencial produtivo.

O que o Profissional deveria fazer? 

- Atrelar competência ao autoconhecimento de seus pontos fortes e autoconfiança na hora de transformá-los em ação e resultado; com a introspecção você pode melhorar a sua produtividade;

- Preservar o sil√™ncio: 30 minutos/dia ‚Äď desligando celular, etc.

- Fazer networking e marketing pessoal para se fazer percebido como colega e profissional de valor.

Muito importante: Lembre-se de Introvertidos de sucesso!!!

A Revista Forbes tra√ßou uma lista dos 13 introvertidos mais famosos do mundo. Para quem acredita que a sua carreira est√° fadada ao fracasso, esse ranking pode funcionar como est√≠mulo para alavancar a vida profissional ‚Äď veja s√≥:

  • Al Gore ‚Äď descrito pela Revista TIME como ‚Äúum homem de neg√≥cios que partiu para mudar o mundo‚ÄĚ
  • Albert Einstein ‚Äď f√≠sico e autor da Teoria da Relatividade
  • Frederic Chopin ‚Äď compositor franco-polon√™s do s√©culo XIX
  • J. K. Rowling ‚Äď autora da saga ‚ÄúHarry Potter‚ÄĚ
  • Larry Page ‚Äď cofundador do Google
  • Steve Wozniak ‚Äď cofundador da Apple
  • Steven Spielberg ‚Äď diretor e produtor cinematogr√°fico

Outros veículos destacam visionários como Barak Obama e Bill Gates.

Os extrovertidos que se cuidem!

Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um asteroide…(Mark Twain) ¬†

Ser quieto ‚Äď atrapalha ou ajuda? ‚Äď Depende!!!

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frases para inspirar

Dizem que uma imagem fala mais do que 1000 palavras; talvez possamos afirmar que 1frase pode dizer mais do que 1000 imagens ‚Äď v√™ o que voc√™ acha.¬†

Seguem aqui frases que podem inspirar sua gest√£o empresarial, suas apresenta√ß√Ķes, suas publica√ß√Ķes, seus discursos, seus treinamentos…¬†

Ação

  • Existem cinco tipos de profissionais: aqueles que fazem as coisas acontecerem; aqueles que acham que fazem as coisas acontecerem; aqueles que observam as coisas acontecerem; aqueles que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aqueles que n√£o sabem o que aconteceu.

An√īnimo

  • Saber e n√£o fazer ainda n√£o √© saber.

                                                                  Sabedoria Oriental

  • Fa√ßa ou n√£o fa√ßa. A tentativa n√£o existe.

Yoda

  • As coisas n√£o acontecem. Fazemos com que elas aconte√ßam.

John F. Kennedy

  • Toda a√ß√£o implica riscos e custos. Mas eles s√£o muitos menores do que os riscos e custos de uma confort√°vel falta de a√ß√£o.

John F. Kennedy 

  • Arranje tempo para deliberar, mas quando chegar o tempo de agir, pare de pensar e fa√ßa. ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬†

Andrew Jackson

  • Tempo de decis√£o poupado, √© tempo de a√ß√£o ganho.

Gerald Michaelson

  • Fa√ßa o que puder com o que tiver, onde estiver.

Theodore Roosevelt

  • O √ļnico homem que jamais erra √© aquele que nunca faz nada.

Eleanor Roosevelt

  • Bem feito √© melhor do que bem explicado.

                                                                  Benjamin Franklin 

  • O dia de amanh√£ ningu√©m usou. Pode ser seu!

Pagano Sobrinho

Aprender 

  • Se voc√™ acha a educa√ß√£o cara, experimente a ignor√Ęncia.

Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)

  • O futuro das organiza√ß√Ķes depender√° cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.

Peter Senge 

  • Educa√ß√£o nunca foi despesa. Sempre foi investimento com retorno garantido.

Arthur Lewis

  • Organiza√ß√Ķes aprendem apenas atrav√©s de indiv√≠duos que aprendem.

Peter Senge

  • Quanto mais voc√™ aprende, mais voc√™ ganha.

 Warren Buffet

  • O homem pode tanto quanto sabe.¬†

Francis Bacon

  • O tamanho trabalha contra a excel√™ncia.

Bill Gates

  • A simplicidade √© o √ļltimo grau de sofistica√ß√£o.

Leonardo da Vinci

  • Que ningu√©m se engane, s√≥ se consegue a simplicidade atrav√©s de muito trabalho.

Clarice Lispector

  • Habilidade s√≥ se ganha fazendo.

Ralph Waldo Emerson

  • No mundo dos neg√≥cios todos s√£o pagos em duas moedas: dinheiro e experi√™ncia. Agarre a experi√™ncia primeiro, o dinheiro vir√° depois.

 Harold Genee 

  • A experi√™ncia √© o melhor professor que se pode ter.

Julio Cesar

  • O √ļnico modo de evitar os erros √© adquirindo experi√™ncia; mas a √ļnica maneira de adquirir experi√™ncia √© cometendo erros.

An√īnimo

  • A teoria sempre acaba, mais cedo ou mais tarde, assassinada pela experi√™ncia.

Albert Einstein

  • Eu aprendi que erros podem ser t√£o bons professores, quanto o sucesso.

Jack Welch

  • Aprender mais r√°pido que seus concorrentes pode ser sua √ļnica vantagem competitiva sustent√°vel.

Arie de Geus

  • Seus clientes insatisfeitos s√£o sua maior fonte de aprendizado.

Bill Gates

  • Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.

Cora Coralina

  • Os analfabetos do pr√≥ximo s√©culo ( XXI) n√£o s√£o aqueles que n√£o sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender.

Alvin Toffler

  • Viva como se fosse morrer amanh√£, aprenda como se fosse viver para sempre.

Mahatma Gandhi 

Carreira 

  • N√£o √© com os p√©s que se sobe os degraus da carreira, √© com a cabe√ßa!

Albert Einstein

  • C√©rebro √© como um paraquedas: s√≥ funciona quando aberto.

An√īnimo

  • A escada da vida, pessoal e profissional:¬†

100%       fiz

90%        farei

80%        posso

70%        penso que posso

60%        devo tentar

50%        suponho que devo tentar

40%        o que é isso?

30%        desejaria fazer

20%        não sei

10%        não posso

0%          não farei

  • Voc√™ √©, ao mesmo tempo, o maior fator de sucesso e o maior freio de m√£o.

An√īnimo

  • Se voc√™ n√£o sabe para onde est√° indo, qualquer lugar serve.

William Shakespeare

  • Devemos formular metas n√≠tidas, definidas, espec√≠ficas e claras, rezar por elas e dar-lhes nosso esfor√ßo e imagina√ß√£o.

Norman Vincent Peale

  • Quando voc√™ tem uma meta, o que era um obst√°culo passa a ser uma etapa de um de nossos planos.

Gerhard Erich Boehme

  • No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein

  • N√£o pergunte o que a empresa pode fazer para voc√™, se pergunte o que voc√™ pode fazer para a empresa.¬†

Adaptado de John F. Kennedy

  • O problema n√£o √© o problema – o problema √© a atitude com rela√ß√£o ao problema.

                                                                           Kelly Young

  • √Āguas mansas n√£o fazem bons marinheiros.

Provérbio Indiano

  • Quem decide pode errar. Quem n√£o decide j√° errou.

Herbert Von Karajan

  • H√° dois tipos de pessoas: as que fazem o trabalho e as que reivindicam o m√©rito. Procure estar no primeiro grupo. H√° menos concorr√™ncia.

Indira Gandhi

  • √Č melhor estar preparado para uma oportunidade e n√£o ter nenhuma do que ter uma oportunidade e n√£o estar preparado.

Whitney Young Jr.

  • Nenhum p√°ssaro voa alto demais, se voa com as pr√≥prias asas.

William Blake

Comunicação 

  • Uma boa comunica√ß√£o √© 51% do neg√≥cio

Nicolas Zacharopulos 

  • Deus deu ao homem uma boca e dois ouvidos para que ou√ßa duas vezes mais do que fala.

Sêneca

  • Para compreender as pessoas devo tentar escutar o que elas n√£o est√£o dizendo, o que elas talvez nunca venham a dizer.

John Powell

  • As √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas.

Susan Sontag

  • H√° v√°rias maneiras de ser entendido: ser claro √© uma delas.

An√īnimo

  • Diz-se que o homem vale pelo que sabe, mas vale mais aquele que sabe como dizer aquilo que sabe.

Edmundo de Amicis

  • Se voc√™ quiser persuadir, fale de interesses em vez de apelar √† raz√£o.

Benjamin Franklin

  • Cerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a id√©ia em quest√£o.¬†

Juliet Erickson e Robert Cialdini

  • Desculpem-me pela extens√£o de meu discurso de hoje… √© que n√£o tive tempo de preparar uma vers√£o mais resumida¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†

Sir Winston Churchill

Equipe

  • Se voc√™ s√≥ contratar e promover pessoas amig√°veis e f√°ceis de gerenciar, sua empresa vai ser no m√°ximo med√≠ocre

Tomas Chamorro-Premuzic

  • Se voc√™ n√£o tiver uma boa equipe, n√£o poder√° fazer muito com o resto, ou seja, visar produto melhor e lucro maior.

Lee Iacocca

  • Contrate as melhores pessoas que puder para trabalhar com voc√™, e confie nelas de uma maneira que possam realizar o melhor trabalho para voc√™ e para elas pr√≥prias.

Myrna Blyth

  • Voc√™ pode ensinar um peru a subir uma √°rvore, mas √© mais f√°cil contratar um esquilo.

An√īnimo

 

  • Quando estou formando uma equipe, eu sempre procuro primeiro pessoas que amam vencer. Se n√£o consigo, ent√£o procuro aquelas que detestam perder.

                                                                           H. Ross Perot

  • Nenhum de n√≥s √© t√£o esperto quanto todos n√≥s.

Provérbio japonês

  • Se quer ver algo feito, pe√ßa a algu√©m que n√£o tenha tempo; para se certificar de que isso n√£o ficar√° feito, pe√ßa a algu√©m com tempo. A primeira pessoa n√£o tem tempo porque faz tudo que lhe dizem para fazer; a segunda tem tempo porque n√£o faz nada do que lhe pedem.

Alfonso Milagro

  • √Č absolutamente imposs√≠vel que um homem alcance fama e fortuna sem levar outros consigo.

Napoleon Hill

Estratégia 

  • Na verdade, ningu√©m sabe o que √© estrat√©gia.

The Economist

  • Por tr√°s de toda empresa de sucesso existe uma estrat√©gia.

Michael Cusumano

  • Ao contr√°rio de tentar correr a mesma pista de corrida mais rapidamente, estrat√©gia √© escolher uma outra pista melhor para correr.

Porter

  • Estrat√©gia √© a defini√ß√£o de como recursos ser√£o alocados para se atingir um determinado objetivo.

An√īnimo

  • √Č mais importante adotar a estrat√©gia correta do que buscar o lucro imediato.

Philip Kotler

  • N√£o podemos pensar apenas em inova√ß√£o tecnol√≥gica, mas tamb√©m em inova√ß√£o como estrat√©gia de neg√≥cio.

Gary Hamel

  • Nunca interrompa seu inimigo quando ele estiver cometendo um erro.

Napole√£o Bonaparte

  • Por mais brilhante que a estrat√©gia seja, voc√™ deve sempre olhar para os resultados.

Winston Churchill

Finanças

  • O lucro √© o subproduto das coisas bem-feitas.

Philip Kotler

  • Voc√™ n√£o fica rico com o que ganha; fica rico com o que poupa

Yoshio Teresawa

  • As companhias prestam muita aten√ß√£o ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de n√£o fazer nada.

Philip Kotler 

  • N√£o √© o empregador que paga os sal√°rios – ele apenas administra o dinheiro. Quem paga o sal√°rio √© o produto.

Henry Ford

  • Um homem de neg√≥cios √© aquele que compra a dez e fica satisfeito quando vende a 12. Os outros compram a dez, deixam subir at√© 18 sem fazer nada, esperando que chegue aos 20. Quando o pre√ßo cai para dois, esperam que volte aos dez para venderem.

                                                                           VS Naipaul

Flexibilidade

  • Quem nunca altera a sua opini√£o √© como a √°gua parada e come√ßa a criar r√©pteis no esp√≠rito.

William Blake                                               

Gestão 

  • Foco √© tudo, dispers√£o √© nada.

An√īnimo

  • O essencial √© ter na vida um ideal alevantado e definido com aptid√£o e perseveran√ßa suficientes para o atingir.

                                                                  Goethe

  • O primeiro requisito para o sucesso √© desenvolver a habilidade de focar e aplicar a sua energia f√≠sica e mental ao problema que voc√™ tem na m√£o – sem se cansar.

Thom√°s Edison

  • N√£o conhe√ßo a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso √© tentar agradar a todo mundo.

Bill Cosby

  • Obst√°culos s√£o aquelas coisas assustadoras que vemos quando afastamos os olhos do alvo.

Hanah More

  • Se um homem n√£o sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe ser√° favor√°vel.

Sêneca

  • KISS ‚Äď keep it stupid and simple

An√īnimo

  • Estamos na Era do Valor¬†

Jack Welch

  • Rodar a Gest√£o empresarial √© mais uma corrida F ‚Äď 1 em Monte Carlo com seu percurso sinuoso, com altos e baixos e pontos cr√≠ticos do que uma corrida da F ‚Äď Indy…

Mike Corey

  • O mundo corporativo √© como um prisma ‚Äď o que voc√™ v√™, depende de como voc√™ gira o cristal.

An√īnimo

  • Gest√£o n√£o √© nada mais do que motivar outras pessoas.

Lee Iacocca

  • O bom gerenciamento consiste em mostrar √†s pessoas medianas como fazer o trabalho de pessoas superdotadas.

John D. Rockefeller

  • Quanto mais luxuoso o refeit√≥rio, mais ineficiente a empresa.

Roland Franklin 

Gestor 

  • Nenhuma empresa √© melhor do que o seu administrador permite.

Peter Drucker 

  • No futuro haver√° dois tipos de gestores – os r√°pidos e os mortos.

 

David Vice, Northern Telecom

  • Tarefa do gestor n√£o √© olhar como a empresa est√° – mas como ela deveria estar.

John W. Teets

Inovação 

  • A chave do sucesso da Sony e para tudo nos neg√≥cios √©…n√£o seguir os outros.

Masura Ibuki 

  • N√£o h√° nada que seja maior evid√™ncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia ap√≥s dia e esperar resultados diferentes.

Albert Einstein 

  • Nada √© permanente, exceto a mudan√ßa.

Her√°clito

  • A pedra que no papel nem serve para desenhar uma reta, dentro d’√°gua faz c√≠rculos perfeitos.

Her√°clito

  • A imagina√ß√£o √© mais importante que o conhecimento.

Albert Einstein

  • A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar√° ao seu tamanho original.

Albert Einstein

  • O maior territ√≥rio inexplorado no mundo √© o espa√ßo entre as nossas orelhas.

O’Brien

  • N√£o tenho quaisquer talentos especiais. Sou apenas imensamente curioso.

Albert Einstein

  • Se, em princ√≠pio, a ideia n√£o √© absurda, ent√£o n√£o h√° esperan√ßa para ela.

Albert Einstein

  • H√° quem passe pelo bosque e s√≥ veja a lenha da fogueira.

An√īnimo

  • H√° duas esp√©cies de tolos: os que n√£o duvidam de nada e os que duvidam de tudo.

Príncipe de Ligne

  • A melhor maneira de ter uma boa ideia √© ter v√°rias ideias.

Linus Pauling

  • De fato, n√£o fracassei ao tentar, cerca de 10.000 vezes, desenvolver um acumulador. Simplesmente, encontrei 10.000 maneiras que n√£o funcionam.

                                                                  Thomas A. Edison

  • A vontade de questionar √© a base mais forte para horizontes mais amplos.

                                                                           Hans Holser

  • N√£o encontre um defeito, encontre uma solu√ß√£o.

Henry Ford

  • There is a better way ‚Äď every day.

Robert Wong

  • Troque o n√£o pelo por que n√£o? 

Victor Mirshawka Jr.

  • Voc√™ v√™ coisas e diz: Por qu√™?; mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: Por que n√£o?

George Bernard Shaw

  • Milh√Ķes viram a ma√ß√£ cair, mas foi Newton quem perguntou por que.

Bernard M. Baruch

  • Triste n√£o √© mudar de ideia. Triste √© n√£o ter ideias para mudar.

Francis Bacon

  • Para alcan√ßar o conhecimento, acrescente coisas todos os dias. Para alcan√ßar a sabedoria, remova coisas todos os dias.

Lao Tse

  • Fa√ßa poeira, em vez de engolir poeira.

An√īnimo

  • Descobrir o que o consumidor quer, √© f√°cil. Fazer algo em rela√ß√£o a isso, √© que j√° n√£o √© assim t√£o simples.

Liz Wetzel 

  • N√£o seja rico em dados e pobre em informa√ß√£o.

An√īnimo¬†

  • Grandes mentes discutem ideias; mentes medianas discutem acontecimentos; mentes pequenas discutem pessoas.

Eleanor Roosevelt 

  • Tempos loucos exigem id√©ias loucas.

Tom Peters 

  • Eu acho que a inova√ß√£o est√° ao seu redor. Voc√™ v√™ o que algu√©m j√° est√° fazendo, adapta isso ao seu local e eleva a novos n√≠veis. Este processo nunca para.

Jack Welch

  • Eu acredito na inova√ß√£o e que a maneira de obt√™-la √© financiando pesquisas e aprendendo os fatos b√°sicos.

Bill Gates

  • Os profissionais e as empresas que apostam em grandes sacadas n√£o v√£o longe. √Č preciso encontrar solu√ß√Ķes baseadas em pesquisas, an√°lises de dados por computadores e testes mercadol√≥gicos.

Kevin Clancy

  • Quando todos pensam igual ¬†√© porque ningu√©m est√° pensando.

Walter Lippman

  • Inova√ß√£o √© o que distingue um l√≠der de um seguidor.

Steve Jobs

  • A Empresa passiva est√° condenada. A Empresa adapt√°vel poder√° sobreviver. A Empresa inovadora dever√° suceder.¬†

Philip Kotler 

Internacional ‚Äď Intercultural¬†

  • O profissional hoje n√£o √© mais local, e sim global.

Mundo Vestibular em 6/01/2011

  • Nunca compare os ideais de sua cultura com a realidade da cultura alheia.

Renato Bernhoeft 

Líder 

  • Bons l√≠deres s√£o forjados, n√£o nascem prontos.

An√īnimo

  • Para se fazer grandes coisas n√£o se deve estar acima dos homens, mas junto deles.

Montesquieu 

  • L√≠der √© aquele que consegue fazer com que os outros o sigam.

Cowley

  • Trate as pessoas da forma como elas devem ser e ajude-as a se tornarem o que elas s√£o capazes de ser.

Goethe

  • A maior habilidade de um l√≠der √© desenvolver habilidades extraordin√°rias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln

  • O homem comum √© exigente com os outros, o homem superior √© exigente consigo mesmo.

Marco Aurélio

  • O maior l√≠der √© aquele que reconhece sua pequenez, extrai for√ßa de sua humildade e experi√™ncia da sua fragilidade.

Augusto Cury

  • L√≠deres levam pessoas a n√≠veis ¬īimposs√≠veis¬ī de desempenho e depois deixam o caminho livre.

An√īnimo

Marketing e Vendas 

  • Marketing √© importante demais para ser deixado para o departamento de Marketing.

David Packard

  • Marketing n√£o √© um evento, mas um processo. Ele tem um come√ßo, um meio, mas nunca um final, pois ele √© um processo. Voc√™ melhora, aperfei√ßoa, e at√© interrompe, mas nunca para o processo completamente.

Jay Conrad Levinson

  • Porque o seu prop√≥sito √© gerar um cliente, os neg√≥cios t√™m duas fun√ß√Ķes b√°sicas: marketing e inova√ß√£o. Marketing e inova√ß√£o produzem resultados, todo o resto s√£o custos.

Philip Kotler

  • O mercado nunca √© saturado com um produto bom, mas √© muito rapidamente saturado com um produto ruim.

Henry Ford 

  • N√£o √© a empresa que define o mercado. √Č o cliente.

Peter Drucker

  • ¬ß¬† Em qualquer corrida ao ouro, aqueles que mais ganham s√£o sempre os que vendem as picaretas.

An√īnimo

 

  • Uma marca √© simplesmente uma cole√ß√£o de percep√ß√Ķes na mente do consumidor.

Paul Feldwick

 

  • Conquistar clientes, ‚Äújogando os pre√ßos l√° embaixo‚ÄĚ, tem um efeito bumerangue: a pr√≥pria empresa acabar√° sendo a v√≠tima.

Peter Drucker

  • O melhor cliente √© aquele que j√° temos.

An√īnimo

Negociação 

  • No mundo dos neg√≥cios nunca se obt√©m aquilo que se quer, mas sim aquilo que se negocia.

Chester Karrass

  • Negocia√ß√£o √© a arte de tirar dinheiro dos bolsos dos outros sem usar viol√™ncia.

Max Amsterdam

  • Se voc√™ est√° tentando persuadir as pessoas a fazerem algo, ou a comprarem algo, parece-me que voc√™ deveria usar a linguagem delas, a linguagem na qual elas pensam.

David Ogilvy

 

  • Quando voc√™ estiver frente a uma pessoa importante, imagine-a de ceroulas. √Č fazendo assim que dirijo meus neg√≥cios.

Joseph Kennedy, pai do ex-presidente norte-americano John Kennedy

Pessoas 

  • N√£o s√£o os n√ļmeros e os objetivos que conduzem ao seu destino, mas sim as pessoas.

Jack Welch

  • Na gera√ß√£o de solu√ß√Ķes, 20% t√™m a ver com dinheiro – e 80% com pessoas: elas criam solu√ß√Ķes.

An√īnimo

  • O Capital Humano, n√£o o financeiro, deve ser o ponto de partida e a base cont√≠nua de uma estrat√©gia bem-sucedida.

Bartlett and Ghoshal

  • S√£o as pessoas¬† que fazem as estrat√©gias empresariais tomarem forma e se realizarem.

An√īnimo¬†

  • THE WORLD IS MADE OF 3 TYPES OF PEOPLE

√ľ¬† ¬†THOSE WHO MAKE THINGS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WHO WATCH THINKS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WONDER WHAT HAPPENS

DECIDE WHICH TEAM YOU WANT TO JOIN….

An√īnimo

 

  • H√° dois tipos de pessoas que n√£o interessam a uma boa empresa: as que n√£o fazem o que se manda e as que s√≥ fazem o que se manda.

Henry Ford

Planejamento

  • Antes de come√ßar, √© preciso um plano, e depois de planejar, √© preciso execu√ß√£o imediata.

Sêneca 

  • A √ļnica coisa ruim do planejamento √© que as coisas nunca ocorrem como foram planejadas.¬†

L√ļcio Costa

  • THERE ARE ONLY 2¬† GUARANTEES
    • ¬†DEATH
    • ¬†TAXES

An√īnimo

  • ¬†YOU HAVE ONLY 2 CONSTRAINTS
    • TIME
    • COST

An√īnimo

  • Quando escrita em chin√™s, a palavra crise √© composta de dois caracteres. Um representa o perigo e o outro representa a oportunidade.

John F. Kennedy

  • Pessoas que falham em planejar est√£o planejando falhar

                                                                  George Hewell

Solução

 

  • ¬†Os problemas n√£o podem ser resolvidos em um mesmo n√≠vel de pensamento no qual foram gerados.

Albert Einstein

  • Quando voc√™ examina um problema e acha que ele √© simples, voc√™ n√£o se deu conta de qu√£o complexo ele √©.

Steve Jobs

 

  • N√£o brigue com o problema. Resolva-o.

Thomas R. Marshall

  • A quest√£o n√£o √© ter o problema, mas a forma como reagir a ele.

Roberto Setubal

  • Nada √© dif√≠cil se for dividido em pequenas partes.

Henry Ford

Sucesso 

  • Nada mais perigoso do que o sucesso de ontem.¬†

Alvin Toffler

  • Sucesso √© um p√©ssimo professor. Ele seduz as pessoas espertas para que pensem que n√£o podem perder.

Bill Gates

  • O √ļnico lugar onde sucesso vem antes de trabalho √© no dicion√°rio.

Albert Einstein 

  • Se voc√™ n√£o pega a onda de mudan√ßa, voc√™ vai sucumbir debaixo dela.

An√īnimo

  • H√° tr√™s coisas que nunca voltam atr√°s: a flecha lan√ßada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.

Provérbio chinês

  • Quando voc√™ v√™ um neg√≥cio bem-sucedido √© porque algu√©m, algum dia, tomou uma decis√£o corajosa.

Peter Drucker

  • Fa√ßa o √≥bvio, de maneira simples, no momento certo, trabalhando com os melhores e fa√ßa a diferen√ßa¬†

An√īnimo

  • H√° uma regra para industriais que √©: Fazer a mercadoria da melhor qualidade poss√≠vel, no menor custo poss√≠vel, pagando o mais alto sal√°rio poss√≠vel.

Henry Ford

  • H√° tr√™s tipos de empresas: Empresas que tentam levar os seus clientes onde eles n√£o querem ir; empresas que ouvem os seus clientes e depois respondem √†s suas necessidades; e empresas que levam os seus clientes aonde eles ainda n√£o sabem que querem ir.

Gary Hamel

  • O mais importante ingrediente na f√≥rmula do sucesso √© saber como lidar ¬†¬†¬†¬†com as pessoas.

Theodore Roosevelt

  • A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos neg√≥cios √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o eficiente aumentar√° a efici√™ncia. A segunda √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o ineficiente aumentar√° a inefici√™ncia.

Bill Gates

  • Encontre frequentemente seus contatos de neg√≥cios para conversas n√£o-comerciais.

Robert Heller

  • Devemos prometer somente o que podemos entregar e entregar mais do que prometemos.

Jean Rozwadowski

  • O segredo de meu sucesso √© pagar como se fosse perdul√°rio e comprar como se estivesse quebrado.

Henry Ford

  • Numa √©poca de crise em que todos choram, h√° sempre algu√©m que se lembra de fabricar len√ßos.

An√īnimo¬†

  • N√£o viva para que a sua presen√ßa seja notada, mas para que a sua falta seja sentida.

Bob Marley 

  • A grandeza n√£o consiste em receber honras, mas em merec√™-las.

Aristóteles

  • A melhor maneira de sermos enganados √© julgar que somos mais espertos do que os outros.

La Rochefoucauld

  • Julgamos a n√≥s mesmos pelo que nos sentimos capazes de fazer, enquanto os outros nos julgam pelo que j√° fizemos.

Henry Wadsworth Longfellow

  • O sucesso tem muitos pais, mas o fracasso √© √≥rf√£o.

John Fitzgerald Kennedy

  • Quando era jovem, descobri que nove de cada dez coisas que eu fazia eram um fracasso. Eu n√£o queria ser um fracasso. Ent√£o, passei a trabalhar dez vezes mais.

George Bernard Shaw 

  • Se n√£o puder destacar-se pelo talento, ven√ßa pelo esfor√ßo.

Dave Weinbaum 

  • √Č mais f√°cil obter o sucesso do que mant√™-lo.

Malcolm Forbes Jr.

  • √Č mais f√°cil ser o primeiro do que continuar a ser o primeiro.

Bill Gates 

  • Voc√™ pode ficar desapontado se fracassar, mas estar√° condenado se n√£o se arriscar.

Beverly Sills

  • Sucesso √© conseguir o que voc√™ quer; felicidade √© gostar do que voc√™ conseguiu.

Dale Carnegie

  • O sucesso √© ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.

Winston Churchill

  • Sucesso √© 99% fracasso.

Soichiro Honda

  • O sucesso n√£o requer nenhuma explica√ß√£o; a falha n√£o permite nenhum √°libi.

Napoleon Hill

  • N√£o desista nunca. Nunca. Nunca. Nunca. Nunca.

Winston Churchill

  • Se ca√≠res sete vezes, levanta-te oito.

Provérbio chinês

  • A arte de vencer aprende-se nas derrotas.

Simon Bolívar

  • O insucesso √© apenas uma oportunidade para recome√ßar de novo com mais intelig√™ncia.

Henry Ford

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • Os covardes nunca come√ßam, os fracassados nunca terminam, os vencedores nunca desistem.

                                               Francisco Ventura

  • Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um aster√≥ide…

Mark Twain

  • N√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz.

 Benjamin Franklin

  • Ando devagar, mas nunca ando para tr√°s.

Abraham Lincoln

  • A recompensa de uma coisa bem feita √© t√™-la feito.

Ralph Waldo Emerson

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • H√° apenas duas maneiras de obter sucesso neste mundo: pelos pr√≥prios h√°bitos ou pela incompet√™ncia alheia.

Jean de La Bruyère

  • N√£o √© a montanha que conquistamos, mas a n√≥s mesmos.

Sir Edmund Hillary

  • Se o dinheiro for a sua esperan√ßa de independ√™ncia, voc√™ jamais a ter√°. A √ļnica seguran√ßa verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experi√™ncia e de compet√™ncia.

Henry Ford

  • Os grandes navegadores devem sua reputa√ß√£o aos temporais e tempestades.

Epicuro

  • A vida n√£o tem limita√ß√Ķes, exceto as que voc√™ cria.

Les Brown

  • Trabalhe, trabalhe, trabalhe ; mas n√£o se esque√ßa: v√≠rgulas significam pausas.

 

An√īnimo

  • S√≥ trabalha no sentido duro da palavra, quem n√£o gosta do que faz, por isso, eu, gra√ßas a Deus, nunca precisei trabalhar.

Rolim Adolfo Amaro, fundador da TAM

  • If you can dream it, you can do it.

Walt Disney 

Talentos 

  • Um diamante √© um peda√ßo de carv√£o que se saiu bem sob press√£o.

An√īnimo

  • A melhor aquisi√ß√£o que n√≥s fizemos foi o talento – os inovadores que est√£o vindo para dentro da nossa companhia, as ideias, os empreendedores – e realmente nos impactou. Tanto que tivemos que atualizar n√≥s mesmos.

Marc Benioff 

  • O ser humano aproveita, em m√©dia, apenas 20% do seu potencial produtivo; logo, 80% est√£o latentes ‚Äď hibernando.

An√īnimo

  • Sua tarefa √© descobrir o seu trabalho e, ent√£o, com todo o cora√ß√£o, dedicar-se a ele.

Buda 

  • Intelig√™ncia √© uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender id√©ias complexas, aprender r√°pido e aprender com a experi√™ncia.

Mainstream Science on Intelligence

  • Um adulto m√©dio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia.¬†

Aldo Noack

  • Voc√™ n√£o precisa ser perfeito no trabalho, mas deve encontrar tr√™s ou quatro coisas que sabe fazer melhor do que 1000 pessoas…

Marcus Buckingham, Instituto Gallup, VOCÊ S/A РJulho 2001 

  • A pessoa que percebe como conduzir o talento coletivo de sua organiza√ß√£o ir√° arrasar seus concorrentes.

Walter Wriston

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veja aqui uma publica√ß√£o que possa ser de interesse seu…

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1 ‚ÄďPare de divagar pela vida e comece ganhar a sua vida com uma boa dose de foco, trabalho e responsabilidade.

2 ‚Äď Reduza a quantidade de metas para 3 a 5, masersguiundo elas com sagacidade.

3 ‚ÄďSeja r√°pido no gatilho, desenvolvendo o senso de urg√™ncia, mas relaxando direito nas horas livres.

4 ‚Äď Fique acess√≠vel 24 horas, 7 dias por semana no mobile, mas responda nos 8 a 10 horas/dia exceto fim de semana e f√©rias.

5 ‚Äď Preserve o bom humor – ele abre portas com clientes e com a equipe, al√©m de estimular a criatividade.

6 ‚ÄďN√£o respeite a cultura do atraso – Paul McCartney esteve no Brasil e come√ßou seu show PONTUALMENTE, ele foi contra a cultura do atraso e ganhou respeito.

7 ‚Äď N√£o venda nada ‚Äď trocando a mania de empurrar a venda pela disposi√ß√£o de ofertar diferenciais √ļnicos daquilo que voc√™ negocia.

8 -Troque 10 palestras motivacionais ‚Äúshow‚ÄĚ por 1 de conte√ļdo que ensina como usar ferramentas pr√°ticas.

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10
mar

Facilite a sua Carreira

por wkprisma às 23:33 em: Carreira

Que tal fazer um upgrade na sua gest√£o de carreira?

Experimente o Modelo de Gestão VOCÊ РCanvas para gerar resultados de impacto

Quer ver como funciona?

Clique em

http://www.wkprisma.com.br/treinamento-empresarial/educacao-corporativa/modulando-praticas-empresariais.html

e selecione o item “Modelo de Gest√£o VOC√ä – Canvas”

Divirta-se!

Talento 4

 

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Voc√™ quer gerar id√©ias ‚Äúloucas‚ÄĚ para tempos ‚Äúloucos‚ÄĚ?

- de forma l√ļdico e impactante?

¬†‚ÄúTempos loucos exigem Organiza√ß√Ķes malucas‚ÄĚ

Tom Peters

 Inovação é a ordem dia, está na capa de revistas de negócios, na missão das companhias e na cabeça do gestor empresarial.

Mas o que fazer?

Seguem aqui quatro sugest√Ķes para facilitar seu trabalho como inovador na sua empresa:

1) Entender como sua empresa já lida com a inovação

Se a sua empresa já conhece expectativas e problemas dos seus clientes, faça parte de uma equipe preparada para estudar ideias de inovação.

Uma vez selecionado um grupo de idéias promissoras, colabore para validá-las com usuários, testando sua adesão junto aos usuários finais.

Ap√≥s a an√°lise de viabilidade t√©cnica-operacional-financeira envolva se na ¬†materializa√ß√£o das solu√ß√Ķes de maior impacto, at√© que se chegue √† solu√ß√£o final.

Se isso lhe parecer difícil, recorra a técnica do Design Thinking; ela ajuda a pensar e atuar fora da nossa caixa para inovar ao resolver problemas complexos, de forma empática, interdisciplinar e colaborativa.

7

2) Compreender que inova√ß√£o √© trazer solu√ß√Ķes

¬†Em √ļltima inst√Ęncia a inova√ß√£o deve gerar resultado financeiro para a empresa.

Para ganhar tempo e assertividade, use a ferramenta do BUSINESS MODEL GENERATION CANVAS.

O CANVAS descreve e visualiza como uma organiza√ß√£o cria, produz e entrega produtos e servi√ßos (solu√ß√Ķes), usando o conhecimento e a criatividade das pessoas como principais recursos; √© uma aplica√ß√£o estruturada e l√ļdica como transformar id√©ias em solu√ß√Ķes de impacto.

 13 - size_590_equipe-do-itau

¬†3) Assimilar que pequenas solu√ß√Ķes tamb√©m s√£o inova√ß√£o.

¬†Inovar parece complexo porque estamos sempre pensando em inova√ß√Ķes disruptivas como a Apple.

No entanto, solu√ß√Ķes simples podem trazer grande impacto para o seu neg√≥cio.

Comece com a√ß√Ķes dentro do seu alcance e aos poucos mostre resultados. Assim voc√™ ganhar√° espa√ßo e responsabilidade para arriscar e fazer mais.¬†

4

4) Fazer da inovação um hábito.

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas na hora de inovar Рnão.

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‚ÄúTempos loucos exigem Organiza√ß√Ķes malucas‚ÄĚ

Tom Peters

¬†‚ÄúO Werner (Kugelmeier) √© um louco…‚ÄĚ

MarceloSinhorini, Education Manager na TOTVS

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18
jul

Você quer ser mais criativo?

por wkprisma às 15:56 em: Carreira

Pesquisas indicam que para ter boas ideias, não é preciso ser um gênio; basta saber, quais ambientes e hábitos são apropriados para combinar diferentes idéias.

Quanto mais a gente se exp√Ķe a diferentes h√°bitos, costumes e pensamentos, melhor.

Para facilitar essas conex√Ķes, elas sugerem ‚Äúestar numa boa‚ÄĚ; veja aqui algumas dicas:

1 РVá para um café

Quando faltarem ideias procure um ambiente entre barulhento (discoteca) e silencioso (biblioteca), p.ex. um Café

2 – Fique um pouco ‚Äúzambi ‚Äď zambi‚ÄĚ

Ingerir bebidas alco√≥licas ‚Äď com modera√ß√£o ‚Äď ajuda resolver problemas com mais criatividade e rapidez.

3 ‚Äď Assista um pouco de YouTube

V√≠deos e m√ļsicas divertidos e felizes melhoram o desempenho ao resolver problemas que exigiam criatividade.

4 ‚Äď Fa√ßa brainstorming no per√≠odo menos

Estimular a criatividade no período exatamente oposto ao período em que você está mais acordado; se você é uma pessoa noturna, faça brainstorming de manhã.

5 – Fa√ßa amigos ‚Äď inclusive de outras culturas

Desenvolver um network fora da pr√≥pria atua√ß√£o gera insights ‚Äúout of the box‚ÄĚ e inspira a inova√ß√£o.

O contato com outras culturas incrementa sua criatividade.

Para mais detalhes visite http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-jeitos-inusitados-para-ficar-mais-criativo?page=3

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Voc√™ est√° duvidando na import√Ęncia do Administrador de Empresas?

Estudo tra√ßa perfil do ‚Äúexecutivo perfeito‚ÄĚ procurado por empresas da Am√©rica Latina

Administradores de Empresas perdem para engenheiros nas principais economias da regi√£o, mas est√£o entre os profissionais mais procurados.

A Michael Page, empresa especializada em seleção de executivos, realizou uma pesquisa traçando o perfil das demandas mais frequentes do mercado de trabalho de executivos na América Latina.

 

O estudo considerou 1.580 ofertas de emprego de empresas no Brasil, M√©xico, Col√īmbia, Argentina e Chile no primeiro semestre de 2013.

 

Formação

Tecnologia

Engenharia

Administração

Brasil 8% 37% 25%
México 4% 10% 27%
Chile 7% 18% 17%
Col√īmbia 13% 28% 28%
Argentina 5% 34% 28%

Pós graduação ou MBA?

O MBA tem sido mais exigido em vagads de gestão do que a pós graduação específica em uma área de formação.

Habilidades comportamentais

No Brasil gest√£o de pessoas e relacionamento interpessoal s√£o as habilidades mais visadas na oportunidades de emprego.

Habilidades

Gest√£o   Lideran√ßa   Foco em Resultados   Capacidade de Execu√ß√£o   Relacionamento Interpessoal
Brasil   43%   19%   12%   9%   31%
M√©xico   13%   17%   20%   7%   10%
Chile   30%   21%   21%   9%   6%
Col√īmbia   15%   23%   23%   89%   4%
Argentina   30%   28%   28%   5%   6%

Fonte: www.administradores.com, 

 

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12
jul

Como seguir o ‚Äúpipeline‚Ä̬†

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos √ļltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza√ß√£o, como confirma recente publica√ß√£o do JORNAL O ESTADO DE S√ÉO PAULO de 03.07.2013, sob o t√≠tulo ‚ÄúTemas mais importantes na agenda do CEO‚ÄĚ:

1¬ļ Gest√£o de Pessoas

2¬ļ Marketing

3¬ļ Planejamento

4¬ļ Vendas

5¬ļ Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas s√£o t√£o vitais, n√£o √© dif√≠cil entender por que as organiza√ß√Ķes buscam ‚Äúestrelas‚ÄĚ ‚Äď atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n√≠vel de gest√£o.

Para aproveitar o potencial de ‚Äúestralas‚ÄĚ √© preciso identificar os

requisitos nas diversas posi√ß√Ķes de gest√£o empresarial, a serem ocupadas ¬†por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo¬†em seis passagens para entender as exig√™ncias de lideran√ßa necess√°rias¬†em uma organiza√ß√£o inteira, chamado ‚ÄúEncruzilhadas Cr√≠ticas de Carreira‚Ä̬†( The Leadership Pipeline ‚Äď How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros 

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet√™ncias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq√ľentemente s√£o promovidos a ger√™ncia.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 РEm vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 РAprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste n√≠vel, os gerentes precisam se orientar para quest√Ķes mais amplas que afetam o neg√≥cio da sua √°rea, tais como objetivo, estrat√©gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza√ß√£o e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 ‚Äď Ajudar os gerentes superar resist√™ncia ou medo ao assumir a posi√ß√£o de gerente .

2 ‚Äď Lidar com o ciclo de instru√ß√£o‚Äďdesempenho‚Äďfeedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos,  baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 ‚Äď Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 РCriação de uma vantagem competitiva Рsustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo,  planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de neg√≥cios e avaliar se eles t√™m as compet√™ncias ¬†para gerenciar m√ļltiplos neg√≥cios

2 – Saber tomar decis√Ķes estrat√©gicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 ‚Äď Compreender profundamente o neg√≥cios global da organiza√ß√£o e como ela funciona.

2 ‚Äď Saber lidar com os stakeholders da organiza√ß√£o (colaboradores ‚Äď clientes ‚Äď fornecedores ‚Äď comunidade ‚Äď investidores)

3 РDefinir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 ‚Äď Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest√£o executiva facilita:

1)   Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2)¬†¬† Garantir que o gestor ‚Äúcerto‚ÄĚ trabalha no n√≠vel ‚Äúcerto‚ÄĚ;

3)   Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;

4)   Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.

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