Arquivo de Gest√£o Empresarial

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ERP ‚Äď show de bola na gest√£o empresarial digital

ERP significa Enterprise Resource Planning ‚ÄďERP (Sistema Integrado de Gest√£o Empresarial – SIG).

Um sistema de ERP visa a automatiza√ß√£o dos procedimentos de uma empresa. Abrange o seu planejamento, execu√ß√£o e controle sob o ponto de vista econ√īmico e financeiro” (Ernesto Haberkorn, “Gest√£o Empresarial com ERP” ‚Äď 2008). Sendo um conjunto de atividades, executadas por um software, o ERP fornece solu√ß√Ķes de gest√£o empresarial, caracterizadas por sua estrutura modular, padroniza√ß√£o e integra√ß√£o da informa√ß√£o.

A ferramenta integra e controla os dados das opera√ß√Ķes chave da empresa, em um √ļnico sistema, facilitando o fluxo de informa√ß√Ķes padronizadas, em tempo real.

Um sistema ERP abrange o processo desde marketing, vendas, desenvolvimento de produtos, suprimento, planejamento e controle da produção, venda, faturamento, estoque, logística, serviço ao cliente,finanças, contabilidade e recursos humanos até relatórios gerenciais.

Estamos falando de uma visão de ponta a ponta, do cliente de um lado e o fornecedor de outro (supply chain),sempre buscando melhorar o planejamento e a alocação de recursos.

Quais são as tendências do ERP?

O ERP evoluiu para simplificar a vida do usu√°rio, desenvolvendo gr√°ficos e imagens.

Hoje o ERP vem interagindo com outras ferramentas de gest√£o empresarial como CRM (Gest√£o de Relacionamento com Clientes), BI (Business Intelligence) e BPM (Business Process Management).

Como novo modismo surge a computa√ß√£o ‘nas nuvens’ (cloud computing), que basicamente consiste em oferecer todo servi√ßo de software de forma remota, onde os dados estar√£o armazenados em servidores externos em rela√ß√£o √† empresa.

Esta tend√™ncia deve beneficiar o ERP, uma vez que ela implicar√° em menos complexidade de instala√ß√£o, permitindo uma implanta√ß√£o mais r√°pida e mais econ√īmica.

Como ERP pode melhorar o desempenho de uma empresa?

O ERP pode ser visto como um grande banco de dados, que integra, unifica e ordena informa√ß√Ķes da empresa em um s√≥ lugar.Qualquer irregularidade nos processos fica vis√≠vel em tempo real.Assim √© poss√≠vel tomar decis√Ķes, de forma assertiva e r√°pida, sobre quais processos devem e podem ser otimizados para encurtar os ciclos produtivos.

Eliminando barreiras entre áreas e fazendo fluir a informação por toda a empresa, oERP permite que diferentes áreas possam planejar em conjunto a execução de medidas preventivas ou corretivas.

Relat√≥rios gerenciais fornecem informa√ß√Ķes sobre a produtividade das √°reas, sob aspectos como: tempo de resposta ao mercado, redu√ß√£o do leadtime, redu√ß√£o de custos operacionais, redund√Ęncia de atividades, redu√ß√£o de estoque.

Quais s√£o as vantagens do ERP?

1- A grande vantagem √© a maior confiabilidade de dados, ao monitorar as opera√ß√Ķes da empresa.

2- As informa√ß√Ķes trafegam pelos m√≥dulos em tempo real, ou seja, um pedido dispara o processo de fabrica√ß√£o com o envio da informa√ß√£o para m√ļltiplas bases, do estoque de insumos ao faturamento.

3- O ERP facilita racionalizar a produção, reduzir custo e melhorar o serviço ao cliente.

4- O ERP é capaz de se adequar ao ramo e ao modelo de gestão da empresa.

5- A implanta√ß√£o de um sistema ERP reflete de imediato na estabilidade das opera√ß√Ķes da empresa.

Quais são os fatores de sucesso na implantação de um sistema ERP?

1- Antes de tudo, o apoio da Direção

2- O comprometimento dos profissionais, responsáveis pela atualização dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP.

3- O envolvimento do Usu√°rio.

Quais cuidados devem ser tomados na escolha de um ERP?

Os cuidados mais importantes são a definição clara de objetivos e a identificação precisa das necessidades da empresa, em nível de cada área envolvida, o que determina tamanho e valor da ferramenta.

Outro fator importante √© verificar se o sistema receber√° manuten√ß√£o e atualiza√ß√Ķes de acordo com as mudan√ßas tecnol√≥gicas.

Quais serviços integram um projeto ERP?

A implanta√ß√£o de um projeto ERP engloba a orienta√ß√£o quanto aos requisitos m√≠nimos de hardware, a instala√ß√£o do software nas esta√ß√Ķes de trabalho, a configura√ß√£o do sistema e das fun√ß√Ķes de cada usu√°rio, o treinamento no uso do sistema e a convers√£o de dados.

O investimento se justifica na medida em que seu potencial das vantagens acima é explorado.

O tempo de implantação varia em função de situação, objetivo e necessidade da empresa, que determina o tamanho do software, bem como do desempenho da equipe do projeto; tempo médio é de 6 a 24 meses.

ERP ‚Äď a solu√ß√£o para uma gest√£o empresarial digital ‚Äď fa√ßa seu show de bola!

 

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http://portalerp.com/estrategico/entry/blog-estrategico/gestao-estrategica-com-suporte-digital

Gestão Empresarial Рcom suporte digital 

Como a Tecnologia de Informação e Comunicação РTIC

pode facilitar a vida do gestor

O cen√°rio do ambiente corporativo traz uma not√≠cia ‚Äúruim‚ÄĚ e uma ‚Äúboa‚ÄĚ:

A not√≠cia ‚Äúruim‚ÄĚ: Para atingir seus objetivos e se manter competitivas no mercado, as empresas precisam ajustar seus processos de neg√≥cios.

A boa not√≠cia: Existem solu√ß√Ķes, derivadas da Tecnologia de Informa√ß√£o e Comunica√ß√£o ‚Äď TIC, para uma Gest√£o Empresarial que busca otimizar processos e resultados.

Para entender melhor a intelig√™ncia das principais ferramentas gostaria de responder aqui as perguntas mais freq√ľentes.

P 1: Qual é o papel da TIC?

R 1: O papel essencial da TIC é transformar Dados em Informação, Informação em Conhecimento e Conhecimento em Inteligência, Inteligência em Inovação, para decidir sobre o diferencial estratégico de competitividade empresarial.

P 2: O que é Estratégia?

R 2: Estrat√©gia √© o posicionamento competitivo no mercado ‚Äď diferenciado e(!) percebido; p.ex., Lideran√ßa em Inova√ß√£o, Lideran√ßa em Custo, etc.

P 3: Existe uma ferramenta digital que ajuda a transformar estratégia em ação e resultado?

 

R 3: Sim. A solu√ß√£o se chama Balanced ScoreCard ‚Äď BSC, um modelo de Gest√£o Empresarial, com base em uma plataforma digital, que estrutura logicamente a estrat√©gia da empresa, nas dimens√Ķes (1) Finan√ßas – sa√ļde financeira da empresa, expressa em lucratividade; (2) Cliente – satisfa√ß√£o do cliente, expressa em lealdade; (3) Processo – racionaliza√ß√£o dos processos, expressa em redu√ß√£o de custo operacional;(4) Aprendizagem ‚Äď evolu√ß√£o dos colaboradores, expressa no fortalecimento de comportamentos e compet√™ncias centrais.

 

P 4: Em que sentido o BSC facilita o desempenho do Gestor Empresarial?

 

R 4: O BSC permite ao gestor trabalhar alinhado com o objetivo e a estrat√©gia corporativa, explic√°-los ao seu time na busca da sua transforma√ß√£o em indicadores de desempenho, metas e a√ß√Ķes atrav√©s do Mapa Estrat√©gico.

 

P 5: Quais são os fatores chaves de sucesso na implantação do BSC?

 

R 5: O conv√≠vio com um BSC requer um forte comprometimento da alta dire√ß√£o com o projeto de implanta√ß√£o. O importante √© persistir; o ganho vir√° na medida em que a Gest√£o Empresarial fica mais transparente, revelando, assim, os gestores de ponta ‚Äď uma vantagem competitiva valios√≠ssima para a empresa.

 

P 6: Se o BSC atua no nível estratégico, qual é a solução que atua no nível tático?

 

R 6: A solu√ß√£o se chama Business Intelligence ‚Äď BI (intelig√™ncia anal√≠tica de neg√≥cios), um sistema de suporte para Informa√ß√Ķes Gerenciais na Gest√£o Empresarial, desenhado para armazenar¬† e disponibilizar de forma simples, r√°pida e expl√≠cita informa√ß√Ķes (‚Äúmassa cr√≠tica‚ÄĚ),¬† na busca de uma tomada de decis√£o √°gil e assertiva.

 

P 7: Como funciona o BI?

 

R 7: Os dados operacionais s√£o extra√≠dos de um Banco de Dados para formar um Armaz√©m de Dados (data warehouse). Ao transformar dados em informa√ß√Ķes gerenciais confi√°veis, em um ambiente altamente colaborativo e com alta disponibilidade de informa√ß√£o, o conhecimento se torna um grande diferencial competitivo para as organiza√ß√Ķes. Ao definir ‚Äúo que eu quero ver‚ÄĚ, podem-se enxergar as partes de um cubo de Gest√£o Empresarial; p.ex., vendas por regi√£o, margem por produto, lucratividade por linha de produto, etc.

 

P 8: E no nível operacional, qual é a solução digital?

 

R 8: Aqui falamos do chamado Enterprise Resource Planning ‚Äď ERP, que leva em conta que n√£o s√£o mais as empresas que definem o pre√ßo de seus produtos. O grande acesso do cliente a in√ļmeras ofertas coloca a Gest√£o Empresarial na obriga√ß√£o de estipular valores.

O ERP tornou-se fundamental para reduzir custos, aumentar a efici√™ncia na produ√ß√£o, manter o estoque no menor n√≠vel poss√≠vel e evitar o desperd√≠cio, permitindo a fabrica√ß√£o de um produto de valor final mais baixo, e conseq√ľentemente, de maior competitividade.

 

P 9: Qual é a sacada do ERP?

 

R 9: O ERP apoia a√ß√Ķes que se iniciam na idealiza√ß√£o de um produto novo, passam pela fabrica√ß√£o at√© chegar na armazenagem (automa√ß√£o do fluxo de trabalho ou workflow), ao proporcionar automatiza√ß√£o completa e total controle da configura√ß√£o dos produtos.

 

O ERP ganha grande relev√Ęncia na tramita√ß√£o de um Pedido de Compra: cadastrado no m√≥dulo de vendas, o sistema dispara automaticamente a programa√ß√£o de produ√ß√£o no m√≥dulo de manufatura, ao mesmo tempo em que √© gerada uma ordem de cobran√ßa no m√≥dulo financeiro. Os resultados esperados s√£o: maior efici√™ncia, menores custos e, na ponta, um cliente satisfeito.

 

P 10: Existe uma plataforma de apoio à Gestão Empresarial que cobre as necessidades de todos os níveis organizacionais da empresa?

 

R 10: Sim. √Č o chamado cockpit management. A solu√ß√£o permite √† Gest√£o Empresarial estruturar o planejamento estrat√©gico e monitorar sua execu√ß√£o, por meio de cockpits gerenciais personalizados, que apresentam interativamente o desempenho de √°reas de gest√£o por meio de mecanismos de compartilhamento de informa√ß√Ķes anal√≠ticas e alertas autom√°ticos sobre exce√ß√Ķes. Uma ‚Äúm√£o na roda‚ÄĚ para os gestores, que levam em conta que n√£o √© poss√≠vel ‚Äúpilotar um avi√£o observando apenas o medidor do combust√≠vel‚ÄĚ. A solu√ß√£o garante monitorar a ‚Äúsa√ļde‚ÄĚ da empresa como um todo.

 

P 11: O que significa a implantação de uma solução de Gestão Empresarial digital para a empresa?

 

R 11: √Č o processo e seu respectivo conjunto de atividades como a instala√ß√£o de equipamentos e programas; treinamento dos usu√°rios na utiliza√ß√£o eficiente dos sistemas; cadastramentos de todos os dados operacionais necess√°rios; parametriza√ß√£o e configura√ß√£o ajustando os sistemas aos processos da empresa; monitoramento do aprendizado at√© o in√≠cio efetivo e correto de utiliza√ß√£o do sistema pelos usu√°rios.

 

P 12: Quais as principais dificuldades ao implantar uma solução digital de Gestão Empresarial na empresa?

 

R 12: Ao se tratar da transferência de conhecimento, que envolve mudanças gerenciais e operacionais nos processos e nas ferramentas do dia a dia, uma nova postura frente à TIC precisa ser moldada, começando pela Alta Direção, que deve dar o suporte incondicional à sua decisão estratégica de apoiar a gestão com os recursos da TIC.

 

P 13: Como se pode avaliar, quais as áreas da empresa que são prioritárias na implantação de uma solução digital de Gestão Empresarial?

 

R 13: A resposta deriva de um diagnóstico da situação atual versus a situação desejada das áreas-chave; as áreas mais importantes e, ao mesmo tempo, mais defasadas são prioritárias.

 

P 14: Como se pode avaliar o tempo de implantação de uma solução digital na Gestão Empresarial?

 

R 14: Uma implanta√ß√£o pode durar poucas semanas ou at√© muitos meses. As vari√°veis principais de impacto sobre a dura√ß√£o s√£o: o porte da empresa, a complexidade da solu√ß√£o, o n√ļmero de usu√°rios, a diversifica√ß√£o dos processos da empresa, o grau de envolvimento da ger√™ncia e o desempenho da gest√£o do projeto.

Resumindo, a Gest√£o Empresarial digital contempla, no n√≠vel estrat√©gico, a plataforma Balanced ScoreCard- BSC; no n√≠vel t√°tico, a plataforma Business Intelligence ‚Äď BI e, no n√≠vel operacional, a plataforma Enterprise Resource Planning ‚Äď ERP.

 

A plataforma de apoio que cobre as necessidades dos tr√™s n√≠veis organizacionais da empresa √© denominada cockpit management. Uma Gest√£o Empresarial que traz a TIC com estes recursos como seu aliado facilita em muito a vida do gestor ‚Äď por que n√£o experimentar ent√£o?

 

 

 

 

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http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-sua-empresa-e-empregavel/77102/

Desenvolva a EmpreSabilidade ‚Äď a empregabilidade da empresa

Como se manter empreg√°vel frente aos p√ļblicos da empresa

O conceito de Empregabilidade vem sendo disseminado j√° faz um bom tempo, ao contr√°rio do da ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ.

Entende-se por Empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de competências, para buscar ou manter um emprego atrativo.

A ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ √© geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as compet√™ncias intelectuais e t√©cnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

Quero sugerir aqui que se enxergue o assunto ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ sob um prisma ampliado, ou seja, a capacidade da empresa de atrair colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, comunidade e investidores, os chamados Stakeholders – os grupos que lidam com a empresa no dia a dia. √Č aqui que se invertem os polos:¬†a pergunta n√£o √© (apenas) o que o profissional deve fazer para ser empreg√°vel,¬†mas (tamb√©m) o que a empresa precisa fazer para se tornar ‚ÄúempreS√°vel‚ÄĚ perante o p√ļblico acima, ou seja, para se tornar uma op√ß√£o preferida para neg√≥cios; √© preciso ser e se manter (!) ‚Äúempregada‚ÄĚ pelos players acima.

Por onde começar? 

1 ‚Äď Entenda o que os stakeholders esperam da sua empresa; sugiro resumir as necessidades da seguinte forma:

- O colaborador quer espaço para desenvolver o seu potencial produtivo;

-¬†O cliente quer solu√ß√Ķes;

- O fornecedor quer ser pago;

- A comunidade quer respeito sócio-ambiental;

- O investidor quer dividendos.

2 ‚Äď Desenvolva os passos da gest√£o empresarial, a saber:

  • Fixar objetivos corporativos e metas de cada √°rea com o foco em crescer – com lucro – de forma sustent√°vel(!);
  • Elaborar Estrat√©gias com foco em obter vantagem competitiva;
  • Definir Prioridades com foco naquilo que podemos fazer melhor;¬†
  • Desenvolver Pessoas certas nas posi√ß√Ķes chaves;
  • Desenhar a Organiza√ß√£o com foco em criatividade, disciplina e inova√ß√£o;
  • Gerenciar o monitoramento com foco em solu√ß√Ķes digitais tipo BSC.

Aplicando este processo, a empresa tem tudo para ser percebida, reconhecida e recompensada como sendo diferente, e n√£o ser ‚Äúapenas mais uma‚ÄĚ, por combinar amplitude intelectual, disciplina organizacional e foco no resultado ‚Äď dela e(!) dos seus p√ļblicos.

Como facilitar a sua EmpreSabilidade? 

Envolva o time o tempo todo, através das metodologias avançadas CANVAS e DESIGN THINKING.

1 ‚Äď Atrav√©s do CANVAS (‚Äútela‚ÄĚ), o time pode descrever e cocriar, numa linguagem comum, em uma √ļnica folha(!), ideias sobre como buscar resultados de impacto; basta preencher um quadro com itens utilizando post-its – uma aplica√ß√£o estruturada, instigante e envolvente.

2 ‚Äď O DESIGN THINKING (‚Äúmodo de pensar graficamente‚ÄĚ) facilita pensar e atuar ‚Äúfora da nossa caixa‚ÄĚ bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa, para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inova√ß√£o), a partir das necessidades reais dos stakeholders.

A aplica√ß√£o do DESIGN THINKING e do CANVAS representa um jeito inspirador, pr√°tico e l√ļdico ‚Äď portanto, inovador ‚Äď para modular sua EmpreSabilidade.

Qual é o fator chave de Sucesso? 

A otimiza√ß√£o do processo da gest√£o empresarial atrav√©s das ferramentas DESIGN THINKING e CANVAS sugere que a busca da empregabilidade perante os stakeholders ‚Äď a EmpreSabilidade – se torne um h√°bito organizacional.¬†

Onde est√° a sacada?

A empresa acaba se entendendo como a respons√°vel, n√£o apenas por sua carreira institucional, mas tamb√©m (!) pela carreira dos seus p√ļblicos.

Que sirva este artigo para desmistificar a ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ, a empregabilidade da empresa. Uma tarefa dif√≠cil, mas n√£o imposs√≠vel; acima de tudo, t√£o desafiadora quanto fascinante.

 

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50 Termos para unificar a linguagem da sua Gest√£o Empresarial

Os jarg√Ķes na gest√£o empresarial s√£o cada vez mais padronizados, tanto nos corredores das empresas quanto nas reuni√Ķes; em particular, nota-se um aumento acentuado de termos de origem inglesa, ou melhor, americana: os EUA n√£o dominam o mundo inteiro, mas o seu idioma domina o mundo dos neg√≥cios.

O ‚ÄúCorporativ√™s‚ÄĚ, seja em portugu√™s ou em ingl√™s, tem valor destacado na comunica√ß√£o executiva, oral e escrita. O problema de se expressar um conceito complexo em uma palavra que est√° sendo usada amplamente resolve ‚Äún‚ÄĚ casos de tomada de decis√£o e de a√ß√£o assertiva.

Palavras-curinga ou palavras ‚Äúmais ou menos‚ÄĚ acabam gerando margens de d√ļvidas e equ√≠vocos que comprometem o resultado de uma comunica√ß√£o profissional. Um fato que se agrava na medida em que as pessoas t√™m uma natural inibi√ß√£o de se certificar se entenderam uma palavra t√©cnica corretamente.

Sabemos que falar mais de uma l√≠ngua √© imprescind√≠vel. Entretanto, ainda n√£o existem cursos que ensinem a falar o “corporativ√™s”. Sem medo de ser chamado de esnobe, use-o.

Podemos notar tamb√©m que no GOOGLE existem ‚Äún‚ÄĚ interpreta√ß√Ķes para termos empresariais; p.ex., para a palavra de busca ‚ÄúGest√£o‚ÄĚ encontramos¬† 31.5 milh√Ķes ‚Äď o que fazer com tudo isso?

A seguir, você encontra a explicação e/ou aplicação de siglas ou termos básicos da gestão empresarial, utilizados no dia a dia da dos gestores empresarias:

Autogest√£o ‚Äď Modelo de gest√£o, onde um organismo √© administrado pelos seus participantes, sem a figura do superior (patr√£o ou chefe), mas todos colaboradores participando das decis√Ķes gerenciais em igualdade de condi√ß√Ķes.

Avaliação 360 graus РSistema usado para medir o desempenho, em que o colaborador não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa.

B2B - Sigla fon√©tica de “business to business”. √Č o com√©rcio eletr√īnico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participa√ß√£o do consumidor.

Balanced ScoreCard – BSC: Significa ‚Äúcart√£o de aferi√ß√£o ponderada e integrada‚ÄĚ, ligado ao processo de controle dos resultados da empresa. O BSC Manager traduz a estrat√©gia em resultados, atrav√©s do estabelecimento de objetivos, indicadores de desempenho, metas e a√ß√Ķes, levando a um processo de monitoramento cont√≠nuo, analisando, concluindo e agindo junto com sua equipe, compartilhando seu ‚Äúpainel de comando‚ÄĚ.

Benchmarking ‚ÄďBenchmarking √© um processo sistem√°tico e cont√≠nuo de medida e compara√ß√£o das pr√°ticas de uma organiza√ß√£o com as das melhores empresas.

Break-even - Em portugu√™s, ‘ponto de equil√≠brio’, √© quando os custos da empresa s√£o iguais √†s suas receitas. O c√°lculo do break-even¬† point (o momento a partir do qual custos e receitas de um neg√≥cio se equilibram, ou seja, o ponto de lucro zero da empresa) √© muito importante para o processo de planejamento estrat√©gico e financeiro.

Budget (or√ßamento) - Do franc√™s bougette, o termo significa or√ßamento, normalmente anual. O processo de planejamento financeiro anual deve ser precedido de uma defini√ß√£o de objetivos, estrat√©gias, prioridades, pessoal e organiza√ß√£o, processados numa modelagem financeira em planilhas Excel ou equivalente. √Č importante envolver pelo menos cinco √°reas da empresa: marketing, engenharia, log√≠stica e/ou produ√ß√£o, vendas, treinamento e finan√ßas.

Business Intelligence ‚Äď BI – ¬†Processo de coleta, organiza√ß√£o, an√°lise, compartilhamento e monitoramento de informa√ß√Ķes que oferecem suporte √† tomada de decis√Ķes empresariais.

Canvas – Uma metodologia para organizar¬†- numa linguagem comum, em uma √ļnica folha(!), ideias sobre como buscar resultados de impacto, atrav√©s do preenchimento de um quadro com itens, utilizando post-its – uma aplica√ß√£o estruturada, instigante e envolvente para construir, alterar ou avaliar Modelos de Gest√£o Empresarial.

Capital de Giro (working capital) - S√£o os recursos financeiros utilizados para cobrir os custos do dia a dia e o prazo entre o pagamento de despesas e o recebimento da receita.

Capital Humano (Human Capital) ‚Äď Diferente de Recursos Humanos, Capital Humano √© um conjunto de conhecimentos, experi√™ncias e aprendizados das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos com diferentes graus de complexidade e especializa√ß√£o.

Clima organizacional РO ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são consideradas a liderança na companhia, a motivação para o trabalho e as possibilidades de crescimento profissional.

Commodity РProduto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

Controlling - O controlling permite a você definir e gerenciar orçamentos e comparar os índices reais e planejados a qualquer momento, obtendo um quadro exato e atual do seu negócio.

Core Competence ‚Äď Confunde-se muito core competence com core business. Este √ļltimo significa o neg√≥cio principal da empresa; core competences s√£o compet√™ncias que os clientes apreciam (e pagam) e que os concorrentes n√£o conseguem ou apenas com muita dificuldade imitar.

Customer Relationship Management ‚Äď CRM (Gest√£o de Relacionamento com o Cliente) – Permite identificar/entender grupos de clientes e desenvolver estrat√©gias para gerenci√°-los de forma mais rent√°vel para ambos, atrav√©s de um conjunto de ferramentas que automatizam as fun√ß√Ķes de contato com o cliente.

Design Thinking (‚Äúmodo de pensar graficamente‚ÄĚ) ‚Äď Uma abordagem que facilita pensar e atuar ‚Äúfora da nossa caixa‚ÄĚ, bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inova√ß√£o) a partir das necessidades reais dos stakeholders.

Empowerment - As empresas que d√£o mais poder, autonomia e responsabilidades aos seus colaboradores s√£o as que est√£o mais bem posicionadas para competir. Com a gente que sobrou, faz-se necess√°rio um alto grau de autonomia individual para que a empresa funcione melhor.

Empres(!)abilidade ‚ÄďA compet√™ncia da empresa de atrair o melhores colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e investidores.

Enterprise Resource Planning (ERP) - Sistema de Informa√ß√£o cuja fun√ß√£o √© armazenar, processar e organizar as informa√ß√Ķes geradas nos processos organizacionais, estabelecendo rela√ß√Ķes de informa√ß√£o entre todas as √°reas de uma companhia.

Fluxo de Caixa (cash flow) - Indica a origem do dinheiro que entrou no Caixa, bem como a aplicação do dinheiro que saiu do Caixa em determinado período e, ainda, o Resultado do Fluxo Financeiro.

Gest√£o Baseada em Valor ‚Äď GBV (Value Based Management ‚Äď VBM) ‚Äď Modelo de Gest√£o Empresarial, que tem como foco maximizar o valor dos shareholders (acionistas) ‚Äď numa abordagem restrita e dos stakeholders (grupo de interesses) ‚Äď numa abordagem ampla.

Gest√£o de Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management – SCM) ‚Äď Indo al√©m do conceito tradicional da Log√≠stica, a Gest√£o da Cadeia de Suprimento integra os processos do neg√≥cio do consumidor final com √°reas da empresa como compras, materiais, ciclo de produ√ß√£o, vendas, servi√ßos, informa√ß√£o e distribui√ß√£o, com foco na identifica√ß√£o de oportunidades para reduzir custos, visando lucratividade cont√≠nua para ambos ‚Äď a empresa e(!) o cliente.

Gestão da Mudança (Change Management) РOs gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: Como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competência que fará a diferença? Criam-se, então, equipes de trabalho competitivas e motivadas (focus groups), das quais surgem, naturalmente, os agentes de mudança.

Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) РDesenvolve processos para a aquisição e compartilhamento de conhecimento, experiência e aprendizado com todos os colaboradores.

Gest√£o Empresarial – Processo de (apenas) 6 passos para alinhar

Objetivo ‚Äď Estrat√©gia ‚Äď Prioridades ‚Äď Pessoas ‚Äď Organiza√ß√£o ‚Äď Resultado,

estimulando a equipe a remar na mesma direção: planejar, atuar e monitorar de maneira a otimizar resultado.

Gest√£o por Compet√™ncia ‚Äď Modelo para gerir as compet√™ncias individuais atuais e estimular as novas, bem como para aloc√°-las de forma a multiplicarem o potencial produtivo da empresa.

Gest√£o por Objetivos ‚Äď GPO (Management by Objectives ‚Äď MBO ) – Um sistema de gest√£o em que os colaboradores e os superiores definem em conjunto qual √© o objetivo do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser√° avaliado e qual o tempo necess√°rio para sua concretiza√ß√£o.

Governan√ßa Corporativa ‚Äď Trata das estruturas e processos para a gest√£o e controle das empresas, contribuindo para o desenvolvimento econ√īmico sustent√°vel, melhorando o desempenho das empresas e proporcionando maior acesso a fontes externas de capital.

 

Inovação РEm uma empresa, inovar significa introduzir algo novo (por que não fazer) ou modificar substancialmente algo existente (fazer melhor o que já se fazia), gerando um impacto relevante sobre o resultado da empresa.

Intelig√™ncia Competitiva - Alimenta os executivos com a intelig√™ncia sobre as atividades dos concorrentes, as prefer√™ncias dos consumidores e as inova√ß√Ķes tecnol√≥gicas do segmento onde atuam. A interpreta√ß√£o das informa√ß√Ķes permite √†s companhias explorar as oportunidades e contornar as amea√ßas.

Intranet ‚Äď S√£o redes internas exclusivas para a difus√£o da informa√ß√£o, no interior da empresa, entre os seus colaboradores.

Intraempreendedor¬† (Intrapreneur ) ‚Äď √Č o empreendedor que trabalha dentro(!) de uma organiza√ß√£o, transformando ideias em a√ß√Ķes para gerar solu√ß√Ķes impactantes.

Key Performance Indicator (KPI) -  Avalia o desempenho do negócio (p.ex., taxa de cancelamento de pedidos, taxa de horas de parada de equipamento, fator de capacidade líquida, retorno sobre investimento, custo da mão-de-obra, etc.).

Learning Organization (Organiza√ß√£o que aprende) ‚Äď S√£o empresas gerenciadas de forma transparente, com gestores que divulgam aquilo que sabem, pedem ajuda quando n√£o sabem e facilitam o aprendizado de seus liderados.

L√≠der ‚Äď O l√≠der tem seguidores (que empregam o seu talento na busca do resultado esperado), o chefe tem subordinados (que deixam de explorar seu potencial produtivo).

Lucratividade (profitability) ‚Äď diferente de rentabilidade - Indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas.

Lucro (Profit) -¬†Existem os seguintes n√≠veis: Lucro Bruto – diferen√ßa positiva de Receita menos Custo;¬†Lucro Operacional – diferen√ßa positiva do lucro bruto e das despesas operacionais; Lucro n√£o operacional – resultado positivo das receitas e despesas n√£o operacionais; Lucro L√≠quido – diferen√ßa positiva do lucro bruto menos o lucro operacional e o n√£o operacional e Lucro Econ√īmico – diferen√ßa positiva entre lucro l√≠quido e custo de capital.

 

Lucro Econ√īmico (Economic Profit) - Uma medida de desempenho econ√īmico que mais se aproxima do verdadeiro lucro real das organiza√ß√Ķes. O Lucro Econ√īmico √© o lucro operacional l√≠quido menos o custo de oportunidade de todo o capital investido.


Networking
‚Äď Estabelecer ou manter uma rede de contatos. Fazer networking costuma ser uma √≥tima forma de otimizar a base ¬†de seus relacionamentos e transform√°-los em benef√≠cio m√ļtuo – ‚Äún√£o saia de um evento com menos de 5 cart√Ķes de visita‚ÄĚ.

Planejamento Estrat√©gico - Avalia o potencial total de um neg√≥cio, vinculando os objetivos e as a√ß√Ķes para alcan√ß√°-los.

Plano de Marketing ‚Äď Ferramenta que alinha diagn√≥stico de mercado – an√°lise SWOT – objetivos de marketing -estrat√©gia de marketing – marketing mix – previs√£o de vendas – or√ßamento de marketing ‚Äď monitoramento de resultados.

 

PME – √Č a sigla para pequenas e m√©dias empresas. Uma pequena empresa possui de dez a 49 colaboradores; uma empresa m√©dia entre 50 e 249.

Preço РValor traduzido em moeda. O valor percebido (!) pelo cliente é a base para formar o preço, não o custo de produção. O conceito de valor é fundamental para desenvolver uma estratégia de preço (Precificação РPricing).

Produtividade РRelação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Rentabilidade (diferente de Lucratividade) - Indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa.

Retorno sobre Investimento (Return on Investment ‚Äď ROI )‚Äď √Č um √≠ndice financeiro que mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses, nos quais ele ser√° amortizado para, a partir da√≠, gerar lucro.

An√°lise SWOT (SWOT Analysis) – Analisa a competitividade de uma organiza√ß√£o, considerando vari√°veis como For√ßas, Oportunidades, Fraquezas, Amea√ßas; da√≠ chamada tamb√©m de ‚ÄúFOFA‚ÄĚ.

Talento ‚Äď Express√£o vinculada √† voca√ß√£o ou ao dom natural, √† habilidade superior de se sair melhor do que a m√©dia, ao exercer atividades ou ao lidar com situa√ß√Ķes que requerem uma solu√ß√£o inovadora ou resultados superiores.

Teambuilding - Conscientiza√ß√£o dos profissionais da import√Ęncia e do porqu√™ da necessidade do trabalho em equipe, atrav√©s de promo√ß√£o de maior motiva√ß√£o e entusiasmo nas pessoas para a realiza√ß√£o de suas atividades di√°rias.

Tecnologia de Informa√ß√£o e Comunica√ß√£o – TIC – Conjunto de todas as atividades e solu√ß√Ķes oriundas da designa√ß√£o de recursos computacionais para a gera√ß√£o e o uso da informa√ß√£o e comunica√ß√£o. A TI est√° ancorada nos componentes hardware, software, netware e(!) peopleware.

Trainee - Cargo em uma empresa, em que o desenvolvimento profissional do colaborador, contratado na condição de recém formado, é incentivado através de um programa.

 Workshop РTreinamento em grupo, de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa o aprendizado de novas práticas para o trabalho.
 

 

 

 

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D√ļvidas e incertezas fazem parte do dia a dia do profissional, tais como:

- E se não houver mercado para meu produto ou serviço?

- E se estes investimentos n√£o derem retorno?

- E se meu concorrente entrar no meu nicho? 

Se voc√™ est√° nesta situa√ß√£o, pense:¬†ao inv√©s de ter medo de enfrentar, porque n√£o se concentrar no que √© necess√°rio ‚Äď e talvez poss√≠vel – para suceder ‚Äď apesar disso, quem sabe, por causa disso?

Quando n√£o sabemos lidar com isso de forma positiva, esta realidade gera inseguran√ßa, para n√£o dizer medo ‚Äď uma amea√ßa para solidez da sua gest√£o empresarial.

Para afetar positivamente nossa capacidade de criar e inovar, sugerimos o pequeno roteiro abaixo para gerar um oportunidade que pode fortalecer a sua gest√£o empresarial:

1 – Liste as suas d√ļvidas;

2 – Para cada d√ļvida relacione os fatos supostos que, na sua opini√£o,¬† sustentam a d√ļvida;

- Se você tem medo de não haver mercado para seu produto ou serviço, faça uma pesquisa sobre demanda dos produtos e/ou produtos alternativos; 

- Se você tem medo de os investimentos não derem retorno, use  ferramentas de gestão de risco para determinar se os novas projetos são viáveis; 

- Se você tem medo que seu concorrente entra no seu nicho, faça uma análise SWOT profunda. 

A falta de informação é natural para qualquer empreendimento; a diferença é a atitude com que se encara esta realidade.

3- Use estes fatos para

- gerar uma lista (a) de possíveis medidas para neutralizar seu medo

- gerar uma lista (b) de medidas, caso não for possível neutralizar seu medo

4 РPara cada medida da lista (a) crie e execute um plano de ação

5 – Para cada medida da lista (b) crie um Plano B

Os passos acima ajudar√£o voc√™ a transformar o arrepio dos ‚Äúe se…‚ÄĚ negativos em oportunidades para tornar seu neg√≥cio mais competitivo, seja enfrentando seja driblando as adversidades potenciais.

Muito importante: se voc√™ for l√≠der de uma equipe, convide os membros para este exerc√≠cio ‚Äď eles v√£o gostar e voc√™ vai ganhar!

 

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