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Vamos imaginar nosso cérebro como nossa central de comando que dirige pensamento e ação.

Na escola aprendemos regras e princ√≠pios, presumindo padr√Ķes e regularidade.

Na vida aprendemos que não temos a menor idéia do que vai acontecer amanhã.

Como lidar com isso?

N√£o somos educados para pensar criativamente.

Somos preparados para n√£o errar, para n√£o assumir riscos.

Vem a√≠ um depoimento que alerta: ‚ÄúCriatividade hoje √© t√£o importante como a alfabetiza√ß√£o‚ÄĚ (Ken Robinson, Autor do Livro ‚ÄúThe Element‚ÄĚ).

Os produtos e serviços das empresas acabam ficando cada vez mais parecidos (commodity).

Bruce Henderson, fundador de uma das mais rent√°veis empresas de consultoria do mundo, a BSG, dizia: ‚ÄĚSeus competidores mais perigosos s√£o os que mais se parecem com voc√™‚ÄĚ.

Portanto, quem faz a diferen√ßa entre voc√™ e seus competidores s√£o as pessoas, menos seu conhecimento, mais seu comportamento ‚Äď aqui a disposi√ß√£o para pensar criativamente.

A vantagem competitiva nasce no lado direito do c√©rebro, no somat√≥rio ativando do c√©rebro das pessoas ‚Äď portanto incentive a interatividade criativa, multidisciplinar e colaborativa ‚Äď ou seja, co-criativa.

Empresas de sucesso na gestão empresarial estão praticando o Design Thinking, uma metodologia de solução de problemas não linear, que usa as habilidades dos dois (!) lados do cérebro: o ladro esquerdo para mapear um problema, o lado direito para desenvolver idéias.

Porque n√£o testar?

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Voc√™ quer gerar id√©ias ‚Äúloucas‚ÄĚ para tempos ‚Äúloucos‚ÄĚ?

- de forma l√ļdico e impactante?

¬†‚ÄúTempos loucos exigem Organiza√ß√Ķes malucas‚ÄĚ

Tom Peters

 Inovação é a ordem dia, está na capa de revistas de negócios, na missão das companhias e na cabeça do gestor empresarial.

Mas o que fazer?

Seguem aqui quatro sugest√Ķes para facilitar seu trabalho como inovador na sua empresa:

1) Entender como sua empresa já lida com a inovação

Se a sua empresa já conhece expectativas e problemas dos seus clientes, faça parte de uma equipe preparada para estudar ideias de inovação.

Uma vez selecionado um grupo de idéias promissoras, colabore para validá-las com usuários, testando sua adesão junto aos usuários finais.

Ap√≥s a an√°lise de viabilidade t√©cnica-operacional-financeira envolva se na ¬†materializa√ß√£o das solu√ß√Ķes de maior impacto, at√© que se chegue √† solu√ß√£o final.

Se isso lhe parecer difícil, recorra a técnica do Design Thinking; ela ajuda a pensar e atuar fora da nossa caixa para inovar ao resolver problemas complexos, de forma empática, interdisciplinar e colaborativa.

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2) Compreender que inova√ß√£o √© trazer solu√ß√Ķes

¬†Em √ļltima inst√Ęncia a inova√ß√£o deve gerar resultado financeiro para a empresa.

Para ganhar tempo e assertividade, use a ferramenta do BUSINESS MODEL GENERATION CANVAS.

O CANVAS descreve e visualiza como uma organiza√ß√£o cria, produz e entrega produtos e servi√ßos (solu√ß√Ķes), usando o conhecimento e a criatividade das pessoas como principais recursos; √© uma aplica√ß√£o estruturada e l√ļdica como transformar id√©ias em solu√ß√Ķes de impacto.

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¬†3) Assimilar que pequenas solu√ß√Ķes tamb√©m s√£o inova√ß√£o.

¬†Inovar parece complexo porque estamos sempre pensando em inova√ß√Ķes disruptivas como a Apple.

No entanto, solu√ß√Ķes simples podem trazer grande impacto para o seu neg√≥cio.

Comece com a√ß√Ķes dentro do seu alcance e aos poucos mostre resultados. Assim voc√™ ganhar√° espa√ßo e responsabilidade para arriscar e fazer mais.¬†

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4) Fazer da inovação um hábito.

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas na hora de inovar Рnão.

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‚ÄúTempos loucos exigem Organiza√ß√Ķes malucas‚ÄĚ

Tom Peters

¬†‚ÄúO Werner (Kugelmeier) √© um louco…‚ÄĚ

MarceloSinhorini, Education Manager na TOTVS

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18
jul

Você quer ser mais criativo?

por wkprisma às 15:56 em: Carreira

Pesquisas indicam que para ter boas ideias, não é preciso ser um gênio; basta saber, quais ambientes e hábitos são apropriados para combinar diferentes idéias.

Quanto mais a gente se exp√Ķe a diferentes h√°bitos, costumes e pensamentos, melhor.

Para facilitar essas conex√Ķes, elas sugerem ‚Äúestar numa boa‚ÄĚ; veja aqui algumas dicas:

1 РVá para um café

Quando faltarem ideias procure um ambiente entre barulhento (discoteca) e silencioso (biblioteca), p.ex. um Café

2 – Fique um pouco ‚Äúzambi ‚Äď zambi‚ÄĚ

Ingerir bebidas alco√≥licas ‚Äď com modera√ß√£o ‚Äď ajuda resolver problemas com mais criatividade e rapidez.

3 ‚Äď Assista um pouco de YouTube

V√≠deos e m√ļsicas divertidos e felizes melhoram o desempenho ao resolver problemas que exigiam criatividade.

4 ‚Äď Fa√ßa brainstorming no per√≠odo menos

Estimular a criatividade no período exatamente oposto ao período em que você está mais acordado; se você é uma pessoa noturna, faça brainstorming de manhã.

5 – Fa√ßa amigos ‚Äď inclusive de outras culturas

Desenvolver um network fora da pr√≥pria atua√ß√£o gera insights ‚Äúout of the box‚ÄĚ e inspira a inova√ß√£o.

O contato com outras culturas incrementa sua criatividade.

Para mais detalhes visite http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/7-jeitos-inusitados-para-ficar-mais-criativo?page=3

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Você já pensou aplicar Inteligência Emocional aos negócios?

O que organiza√ß√Ķes buscam s√£o gestores que saibam desenvolver empatia e equil√≠brio com a sua equipe; aqui entra Daniel Goleman com sua teoria da Intelig√™ncia Emocional, que se tornou um mantra de gest√£o empresarial.

A forma eles compreendem (ou n√£o) emo√ß√Ķes, atitudes e relacionamentos ‚Äď a partir do outro √© fator cr√≠tico de sucesso na gest√£o empresarial.

Ele defende que a melhor motivação para desenvolver força mental e empatia precisa partir da vontade do indivíduo.

Para desenvolver a inteligência emocional Goleman sugere 5 passos:

1 ‚Äď Pergunte: ‚Äúisso √© importante para me realizar e seguir carreira?‚ÄĚ

2 ‚Äď Fa√ßa um invent√°rio 360¬ļ das suas compet√™ncia emocionais, recolhendo opini√Ķes de superiores, pares, familiares, membros da equipe.

3 ‚Äď Avalie os resultados, avaliando: como voc√™ cria empatia com as pessoas, como voc√™ desenvolve rela√ß√Ķes, persuas√£o e coopera√ß√£o.

4 ‚Äď Identifique a √°rea na qual voc√™ acredita que vale a pena investir¬† esfor√ßo e tempo para melhorar.

5 ‚Äď Seguir o seu comportamento melhorado ‚Äď o tempo todo.

Como medir nossa inteligência emocional?

Desenvolva um ‚Äúempat√īmetro‚ÄĚ que capta atra√ß√£o (ou n√£o), qu√≠mica (ou n√£o) com as pessoas, procura por outros (ou n√£o).

O que priorizar para ser mais aceito?

Tente ser positivo, extrovertido e conectado com outros ‚Äď meio para se tornar bom colaborador, jogador de equipe e l√≠der ‚Äď √© fazer implacar sua intelig√™ncia no outro que voc√™ exerce a fun√ß√£o mais importante do l√≠der, enfatiza Goleman.

Quais resultados uma empresa que encoraja inteligência emocional pode esperar?

Goleman destaca Mais satisfação, mais motivação e mais retenção dos colaboradores, mais retenção de colaboradores; consequentemente melhores resultados.

Para detalhes visite http://www.administradores.com.br/entrevistas/carreira/a-inteligencia-emocional-aplicada-aos-negocios/122/

 

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Voc√™ est√° duvidando na import√Ęncia do Administrador de Empresas?

Estudo tra√ßa perfil do ‚Äúexecutivo perfeito‚ÄĚ procurado por empresas da Am√©rica Latina

Administradores de Empresas perdem para engenheiros nas principais economias da regi√£o, mas est√£o entre os profissionais mais procurados.

A Michael Page, empresa especializada em seleção de executivos, realizou uma pesquisa traçando o perfil das demandas mais frequentes do mercado de trabalho de executivos na América Latina.

 

O estudo considerou 1.580 ofertas de emprego de empresas no Brasil, M√©xico, Col√īmbia, Argentina e Chile no primeiro semestre de 2013.

 

Formação

Tecnologia

Engenharia

Administração

Brasil 8% 37% 25%
México 4% 10% 27%
Chile 7% 18% 17%
Col√īmbia 13% 28% 28%
Argentina 5% 34% 28%

Pós graduação ou MBA?

O MBA tem sido mais exigido em vagads de gestão do que a pós graduação específica em uma área de formação.

Habilidades comportamentais

No Brasil gest√£o de pessoas e relacionamento interpessoal s√£o as habilidades mais visadas na oportunidades de emprego.

Habilidades

Gest√£o   Lideran√ßa   Foco em Resultados   Capacidade de Execu√ß√£o   Relacionamento Interpessoal
Brasil   43%   19%   12%   9%   31%
M√©xico   13%   17%   20%   7%   10%
Chile   30%   21%   21%   9%   6%
Col√īmbia   15%   23%   23%   89%   4%
Argentina   30%   28%   28%   5%   6%

Fonte: www.administradores.com, 

 

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12
jul

Como seguir o ‚Äúpipeline‚Ä̬†

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos √ļltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza√ß√£o, como confirma recente publica√ß√£o do JORNAL O ESTADO DE S√ÉO PAULO de 03.07.2013, sob o t√≠tulo ‚ÄúTemas mais importantes na agenda do CEO‚ÄĚ:

1¬ļ Gest√£o de Pessoas

2¬ļ Marketing

3¬ļ Planejamento

4¬ļ Vendas

5¬ļ Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas s√£o t√£o vitais, n√£o √© dif√≠cil entender por que as organiza√ß√Ķes buscam ‚Äúestrelas‚ÄĚ ‚Äď atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n√≠vel de gest√£o.

Para aproveitar o potencial de ‚Äúestralas‚ÄĚ √© preciso identificar os

requisitos nas diversas posi√ß√Ķes de gest√£o empresarial, a serem ocupadas ¬†por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo¬†em seis passagens para entender as exig√™ncias de lideran√ßa necess√°rias¬†em uma organiza√ß√£o inteira, chamado ‚ÄúEncruzilhadas Cr√≠ticas de Carreira‚Ä̬†( The Leadership Pipeline ‚Äď How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros 

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet√™ncias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq√ľentemente s√£o promovidos a ger√™ncia.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 РEm vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 РAprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste n√≠vel, os gerentes precisam se orientar para quest√Ķes mais amplas que afetam o neg√≥cio da sua √°rea, tais como objetivo, estrat√©gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza√ß√£o e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 ‚Äď Ajudar os gerentes superar resist√™ncia ou medo ao assumir a posi√ß√£o de gerente .

2 ‚Äď Lidar com o ciclo de instru√ß√£o‚Äďdesempenho‚Äďfeedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos,  baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 ‚Äď Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 РCriação de uma vantagem competitiva Рsustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo,  planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de neg√≥cios e avaliar se eles t√™m as compet√™ncias ¬†para gerenciar m√ļltiplos neg√≥cios

2 – Saber tomar decis√Ķes estrat√©gicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 ‚Äď Compreender profundamente o neg√≥cios global da organiza√ß√£o e como ela funciona.

2 ‚Äď Saber lidar com os stakeholders da organiza√ß√£o (colaboradores ‚Äď clientes ‚Äď fornecedores ‚Äď comunidade ‚Äď investidores)

3 РDefinir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 ‚Äď Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest√£o executiva facilita:

1)   Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2)¬†¬† Garantir que o gestor ‚Äúcerto‚ÄĚ trabalha no n√≠vel ‚Äúcerto‚ÄĚ;

3)   Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;

4)   Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.

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10
jul

Como trabalhar a linguagem corporal

por wkprisma às 14:37 em: Vida

Voc√™ tem problemas com a linguagem corporal ‚Äúcerta‚ÄĚ?

Aqui est√£o cinco posturas para trabalhar

1 ‚Äď O p√© ‚Äúfala‚ÄĚ

Se o pé de seu interlocutor continuar no lugar e ele girar os torsos superiores em sua direção, ele não quer (mais) falar consigo.

Mas se os pés estiverem abertos, saiba que ele quer falar (mais) consigo.

2 ‚Äď O sorriso ‚Äúfala‚ÄĚ

Pessoas que sorriem, mesmo que não estejam felizes, podem se sentir melhor; tente sorrir no banheiro ou em um lugar calmo, antes de uma conversa difícil, entrevista de emprego. Vai ajudar você a ser mais bem-sucedido.

3 ‚Äď Postura ‚Äúfala‚ÄĚ

Uma postura ‚Äúcom poder‚ÄĚ √© inclinar para tr√°s com as m√£os entrela√ßadas atr√°s da cabe√ßa ou sentar ‚Äúa vontade.

linguagem corporal 1

Um postura ‚Äúsem poder‚ÄĚ √© sentar encurralado ou inclinado para frente com cabe√ßa inclinada

linguagem corporal 2

Pratique por dois ou tr√™s minutos antes de uma conversa importante ‚Äď em lugar calmo e veja se elas trazem os mesmos resultados para voc√™.

4 ‚Äď Alinhamento ‚Äúfala‚ÄĚ

Realinhe seu corpo para manter harmonia com o seu interlocutor durante a conversa; assim voc√™ diminui tens√Ķes e abre espa√ßo para mente aberta ‚Äď importante para solu√ß√Ķes criativas.

5 ‚Äď Voz ‚Äúfala‚ÄĚ

Homens e mulheres com vozes profundas são melhores candidatos a cargos de liderança.

Para baixar sua voz, especialmente antes de uma entrevista, tente dar um respiro profundo; assim você relaxa a área da sua garganta, o que aumenta o tom da sua voz.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/segredos-da-linguagem-corporal-alguns-motivos-pelos-quais-voce-nunca-mais-cruzara-os-bracos/71603/

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05
jul

Diga n√£o ao sim…

por wkprisma às 14:59 em: Gest√£o Empresarial

Quem n√£o tem dificuldade em dizer n√£o quando precisa? Quem n√£o se enrola por causa disso na sua agenda?

As pessoas que sabem utilizar bem o seu tempo, aprendem a dizer não. Do contrário, fica inviável ter disponibilidade para tudo aquilo que você realmente precisa fazer ou gostaria de fazer.

Quantos profissionais n√£o recebem in√ļmeros convites de reuni√£o, encontros e eventos entre infind√°veis telefonemas e e-mails.

Voc√™ n√£o pode abra√ßar tudo e ser amigo de todos ‚Äď o tempo √© um s√≥ e voc√™ tamb√©m √© um s√≥!

Para administrar melhor seu tempo, faça uma agenda identificando o que precisa fazer e gostaria de fazer.

A prepara√ß√£o para o sim e para o n√£o come√ßa com sua atitude de prioriza√ß√£o, fundamentada sob crit√©rios, p.ex impacto sobre resultado ‚Äúe se n√£o fizer…‚ÄĚ.

Saber filtrar solicita√ß√Ķes e aprendendo a dizer n√£o impacta diretamente no equil√≠brio e resultado do nosso trabalho; se voc√™ est√° confort√°vel com a crit√©rio da prioriza√ß√£o e souber ‚Äúvende-la‚ÄĚ, o outro vai compreender ‚Äď ele tamb√©m vive esta situa√ß√£o!.

Saber não implica em eventual negociação de prioridades; é tudo uma questão de critério do não e tom do não.

Faça o não um aliado na gestão do seu tempo!

 

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12

O mercado globalizado demanda profissionais, preparados para atuarem em ambientes internacionais-interculturais ‚Äď se ainda tiver d√≠vidas sobre o avan√ßo da globaliza√ß√£o, assista o v√≠deo muito legal a respeito www.youtube.com/watch?v=afNPIbOBsqY

O que é Internacionalização?

A Internacionalização é a mudança de uma aventura isolada para um fator de sucesso no desenvolvimento profissional, com a finalidade de buscar oportunidades de crescimento Рseja individual, seja corporativo.

Onde est√° o desafio?

O grande desafio, principalmente para os jovens, é desenvolver ou aprimorar as competências profissionais internacionais-interculturais.

O que fazer?

Esteja preparado para oportunidades para internacionalizar seu currículo e sua carreira.

Amplie seu network: você vai aprender com outras culturas, mentalidades e hábitos.

Fa√ßa benchmarking: voc√™ vai aprender sobre pr√°ticas de sucesso nas ¬†organiza√ß√Ķes.

Onde est√£o as oportunidades de aprendizado?

A OEA – Organiza√ß√£o dos Estados Americanos proporciona centenas de bolsas para estudos de p√≥s-gradua√ß√£o e pesquisa, bolsas para estudos de gradua√ß√£o e treinamento especializado e de curta dura√ß√£o ‚Äď para detalhes visite http://www.oas.org/en/about/sedi.asp

¬†A OEI – Organiza√ß√£o dos Estados Iberoamericanos promove a solidariedade dos povos iberoamericanos atrav√©s da educac√£o, ci√™ncia, tecnologia e cultura ‚Äď para detalhes visite http://www.oei.es/educacion.php

A AECI РAgência Espanhola de Cooperação Internacional promove um Programa de bolsas no campo da educação, capacitação e formação para países em desenvolvimento Рpara detalhes visite http://www.aecid.es/es/donde-cooperamos

O EBW – Euro Brazilian Windows √© um programa de coopera√ß√£o e mobilidade na √°rea do ensino superior com o objetivo de alcan√ßar um melhor entendimento e um enriquecimento m√ļtuo entre a Uni√£o Europ√©ia e pa√≠ses terceiros na √°rea do ensino superior, atrav√©s do interc√Ęmbio de pessoas, conhecimentos e capacidades ao n√≠vel do ensino superior – para detalhes visite http://www.ebw.up.pt/?show=general_information

O que altos executivos dizem sobre Educação Internacional-Intercultural? (Fonte  http://www.pensandomarketing.com/home/id56.html)

Apesar de considerarem os programas nacionais de educa√ß√£o executiva bons, os executivos brasileiros d√£o mais valor aos MBAs oferecidos por institui√ß√Ķes internacionais de p√≥s-gradua√ß√£o.

Para sua carreira, dos 100 executivos entrevistados, 52% consideraram muito importante e 38% consideraram essencial um programa de educação executiva.

A pesquisa revela também que 2/3 dos profissionais esperam aprimorar seus relacionamentos trocando experiências com outros alunos e aplicar os conceitos aprendidos; 60% tem perspectiva de carreira internacional.

Entre 2007 e 2008, o n√ļmero de brasileiros com mais de 30 anos que estudaram fora do pa√≠s cresceu 30%, como relata a Revista √ČPOCA de setembro de 2009.

¬†O que as empresas buscam? (Fonte: Revista √ČPOCA de abril de 2009)

> Profissionais que tenham vivência (não apenas idioma) internacional

> Profissionais que entendem de Comércio Exterior (exportação e importação).

> Profissionais que dispensem treinamento, com pelo menos 5 anos de prática no mercado.

O mercado precisa de um novo profissional – o profissional intra-empreendedor ‚Äď ou seja, o empreendedor que atua dentro de uma organiza√ß√£o, transformando id√©ias em a√ß√Ķes, para gerar resultados de impacto, como revelam entrevistas com altos executivos, publicadas na ¬†Revista VOC√ä S/A de 06/04/2010:

‚ÄúN√£o esperamos que um profissional esteja pronto, pois investimos em forma√ß√£o. Mas ele tem de mostrar que se atualiza em rela√ß√£o ao mercado e ao mundo. Se est√° na √°rea comercial, o que tem feito para vender mais? Ele est√° a par das novas tecnologias? Como faz para prever tend√™ncias? Valorizo qualidade nos resultados, mais do que quantidade.‚ÄĚ, enfatiza Luis¬† Delfim, Presidente da Guararapes, representante da Coca-Cola, de Pernambuco.

Gustavo Diament, Vice-presidente de marketing da empresa de telefonia Nextel, de S√£o Paulo, destaca: ‚ÄúTem de ser inconformado com o que h√° na empresa e mostrar resultados que demonstrem que saiu do lugar-comum. Tamb√©m √© importante construir rela√ß√Ķes colaborativas em todos os n√≠veis da corpora√ß√£o para resolver os problemas. Ingl√™s √© essencial, experi√™ncia √© importante. Mas compet√™ncias t√©cnicas podem ser aprendidas.‚ÄĚ

Na opini√£o de Rodrigo Caserta, Vice-presidente de estrat√©gia de mercado da Totvs, empresa de TI, de S√£o Paulo: ‚ÄúPrecisamos de gente que traga ideias ousadas. Alguns cargos pedem conhecimento t√©cnico, mas √© mais importante a capacidade de lideran√ßa, mesmo que seja sobre pessoas de outras equipes: nossos resultados s√£o medidos pelo desempenho de outras √°reas. Quem cursou MBA nos Estados Unidos ou Europa ganha pontos ‚ÄĒ demonstra que se preparou e foi dedicado.‚ÄĚ

O Diretor de estrat√©gia da rede Accor, de hotelaria e servi√ßos, de S√£o Paulo, Gustavo Chicarino, deixa claro: ‚ÄúFico atento ao comportamento. Estudar fora do pa√≠s √© importante, pois amplia os horizontes, mas ganha relev√Ęncia se a pessoa fez isso por si mesma, se preparou financeiramente, foi organizada. Saber ouvir e trazer informa√ß√£o nova tamb√©m √© essencial, embora n√£o esteja no curr√≠culo.‚ÄĚ

Em √ļltima inst√Ęncia, quem √© respons√°vel pelo seu sucesso √© VOC√ä.

Invista sempre em você!

 

 6

 

O seu sucesso é

o encontro da sua preparação

com a próxima oportunidade de crescimento

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