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Coment√°rios



ser quieto Рe daí?

O cen√°rio

As Organiza√ß√Ķes est√£o vivendo um ambiente expansivo, extrovertido, ligado e plugado, o que tende a favorecer pessoas extrovertidas e, naturalmente, complica a vida dos introvertidos.

Em particular, na hora de ocupar fun√ß√Ķes de gest√£o, nota-se prefer√™ncia para pessoas ousadas em detrimento de pessoas contidas (Estudo realizado pela Career Builder).

Ser√° que isso faz sentido?

A crescente busca de artes marciais como Yoga, Tai Chi Cuan, com seu foco em equilíbrio mental físico, emocional e espiritual, é uma prova de como esse barulho todo afeta a qualidade de vida do profissional e, com isso, a carreira individual e corporativa.

Organiza√ß√Ķes de vanguarda reconhecem que o exerc√≠cio ‚Äúeu com eu‚ÄĚ favorece os resultados pessoais ¬†e, consequentemente, os corporativos.

Segundo um estudo realizado pela professora da UCLA Anderson School of Management, Corinne Bendersky, observa-se um avan√ßo das pessoas mais ‚Äúquietas‚ÄĚ para os trabalhos em equipe, projetos de engajamento e at√© lideran√ßa.

Qual é o plus dos mais quietos?

O quieto tende a questionar para resolver quest√Ķes e problemas de forma mais inusitada; o barulho dissipa a persist√™ncia, o que faz as pessoas desistirem mais facilmente; ‚Äúfoco √© tudo, dispers√£o √© nada‚ÄĚ, diz um An√īnimo ‚Äď o quieto segue este mandamento.

O quieto tende a pensar antes(!) de expor ideias para resolver problemas de forma mais assertiva. ‚ÄúAs √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas‚ÄĚ (Susan Sontag)

O quieto tende a persistir, aplicando reflex√£o e calma. Albert Einstein, um introvertido not√≥rio, disse: ‚ÄúN√£o √© que eu seja muito inteligente; √© que eu fico nos problemas por muito tempo‚ÄĚ.

O quieto tende a agir de forma tranquila, avaliando as circunst√Ęncias e pesando os risco. ‚ÄúCerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a ideia em quest√£o.‚ÄĚ (Juliet Erickson e Robert Cialdini).

O quieto tende a trabalhar duro em prol da sua equipe, o que acaba sendo valorizado pelos membros, ou at√© pelos liderados: ‚ÄúN√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz‚ÄĚ (Benjamin Franklin), mas faz(!).

O que as Organiza√ß√Ķes deveriam fazer?

1 – Em processos de sele√ß√£o, em particular em din√Ęmicas de grupo, o introvertido pode se sentir inibido para expressar livremente suas opini√Ķes e ideias; abrir espa√ßo para uma entrevista individual pode ser uma op√ß√£o para que o introvertido possa mostrar at√© uma articula√ß√£o mais clara e assertiva em compara√ß√£o com o extrovertido.

2 – Experimentar as dicas de Susan Cain, autora do bestseller ‚ÄúO poder dos quietos: como os t√≠midos e introvertidos podem mudar um mundo que n√£o para de falar‚ÄĚ, tais como:

- Reconhecer que os introvertidos tendem a pensar de forma mais complexa e  a ter grande capacidade de concentração;

- Não sufocar os talentos peculiares dos introvertidos antes que tenham tido tempo para florescer; a reflexão é um ingrediente fundamental para que um profissional use a criatividade e abrace o risco;

- Valorizar a capacidade de trabalhar de forma independente, uma vantagem  tanto em áreas criativas como racionais.

3 – Em reuni√Ķes, permitir ao recatado expressar suas ideias sem interrup√ß√Ķes ou dar um tempo depois da reuni√£o para melhor aproveitar suas ideias.

4 – Com rela√ß√£o √† promo√ß√£o, levar em considera√ß√£o que o introvertido pode ser um grande l√≠der pela sua inclina√ß√£o de ouvir ‚Äúdireito‚ÄĚ o outro. Uuma pesquisa de Jim Collins (o mais influente pensador de management da atualidade) mostra ‚Äúa surpresa da introvers√£o‚ÄĚ: analisando empresas com melhor desempenho no mundo, ele descobriu que elas s√£o conduzidas por l√≠deres discretos e comedidos.

5 – Diferenciar entre ambientes de trabalho mais prop√≠cios para os introvertidos; o introvertido tende a se sair bem, ou at√© melhor, em fun√ß√Ķes ¬†anal√≠ticas como Gest√£o Humana, Engenharia, Tecnologia e Comunica√ß√£o, Produ√ß√£o.

6 РUma boa gestão de pessoas é capaz de atuar de forma personalizada com cada perfil de profissional, sempre visando o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, o sucesso da Organização.

Enfim, criar um Modelo de Gestão Empresarial onde os gestores sejam integradores, dando espaço para que o introvertido possa desenvolver o seu potencial produtivo.

O que o Profissional deveria fazer? 

- Atrelar competência ao autoconhecimento de seus pontos fortes e autoconfiança na hora de transformá-los em ação e resultado; com a introspecção você pode melhorar a sua produtividade;

- Preservar o sil√™ncio: 30 minutos/dia ‚Äď desligando celular, etc.

- Fazer networking e marketing pessoal para se fazer percebido como colega e profissional de valor.

Muito importante: Lembre-se de Introvertidos de sucesso!!!

A Revista Forbes tra√ßou uma lista dos 13 introvertidos mais famosos do mundo. Para quem acredita que a sua carreira est√° fadada ao fracasso, esse ranking pode funcionar como est√≠mulo para alavancar a vida profissional ‚Äď veja s√≥:

  • Al Gore ‚Äď descrito pela Revista TIME como ‚Äúum homem de neg√≥cios que partiu para mudar o mundo‚ÄĚ
  • Albert Einstein ‚Äď f√≠sico e autor da Teoria da Relatividade
  • Frederic Chopin ‚Äď compositor franco-polon√™s do s√©culo XIX
  • J. K. Rowling ‚Äď autora da saga ‚ÄúHarry Potter‚ÄĚ
  • Larry Page ‚Äď cofundador do Google
  • Steve Wozniak ‚Äď cofundador da Apple
  • Steven Spielberg ‚Äď diretor e produtor cinematogr√°fico

Outros veículos destacam visionários como Barak Obama e Bill Gates.

Os extrovertidos que se cuidem!

Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um asteroide…(Mark Twain) ¬†

Ser quieto ‚Äď atrapalha ou ajuda? ‚Äď Depende!!!

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frases para inspirar

Dizem que uma imagem fala mais do que 1000 palavras; talvez possamos afirmar que 1frase pode dizer mais do que 1000 imagens ‚Äď v√™ o que voc√™ acha.¬†

Seguem aqui frases que podem inspirar sua gest√£o empresarial, suas apresenta√ß√Ķes, suas publica√ß√Ķes, seus discursos, seus treinamentos…¬†

Ação

  • Existem cinco tipos de profissionais: aqueles que fazem as coisas acontecerem; aqueles que acham que fazem as coisas acontecerem; aqueles que observam as coisas acontecerem; aqueles que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aqueles que n√£o sabem o que aconteceu.

An√īnimo

  • Saber e n√£o fazer ainda n√£o √© saber.

                                                                  Sabedoria Oriental

  • Fa√ßa ou n√£o fa√ßa. A tentativa n√£o existe.

Yoda

  • As coisas n√£o acontecem. Fazemos com que elas aconte√ßam.

John F. Kennedy

  • Toda a√ß√£o implica riscos e custos. Mas eles s√£o muitos menores do que os riscos e custos de uma confort√°vel falta de a√ß√£o.

John F. Kennedy 

  • Arranje tempo para deliberar, mas quando chegar o tempo de agir, pare de pensar e fa√ßa. ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬†

Andrew Jackson

  • Tempo de decis√£o poupado, √© tempo de a√ß√£o ganho.

Gerald Michaelson

  • Fa√ßa o que puder com o que tiver, onde estiver.

Theodore Roosevelt

  • O √ļnico homem que jamais erra √© aquele que nunca faz nada.

Eleanor Roosevelt

  • Bem feito √© melhor do que bem explicado.

                                                                  Benjamin Franklin 

  • O dia de amanh√£ ningu√©m usou. Pode ser seu!

Pagano Sobrinho

Aprender 

  • Se voc√™ acha a educa√ß√£o cara, experimente a ignor√Ęncia.

Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)

  • O futuro das organiza√ß√Ķes depender√° cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.

Peter Senge 

  • Educa√ß√£o nunca foi despesa. Sempre foi investimento com retorno garantido.

Arthur Lewis

  • Organiza√ß√Ķes aprendem apenas atrav√©s de indiv√≠duos que aprendem.

Peter Senge

  • Quanto mais voc√™ aprende, mais voc√™ ganha.

 Warren Buffet

  • O homem pode tanto quanto sabe.¬†

Francis Bacon

  • O tamanho trabalha contra a excel√™ncia.

Bill Gates

  • A simplicidade √© o √ļltimo grau de sofistica√ß√£o.

Leonardo da Vinci

  • Que ningu√©m se engane, s√≥ se consegue a simplicidade atrav√©s de muito trabalho.

Clarice Lispector

  • Habilidade s√≥ se ganha fazendo.

Ralph Waldo Emerson

  • No mundo dos neg√≥cios todos s√£o pagos em duas moedas: dinheiro e experi√™ncia. Agarre a experi√™ncia primeiro, o dinheiro vir√° depois.

 Harold Genee 

  • A experi√™ncia √© o melhor professor que se pode ter.

Julio Cesar

  • O √ļnico modo de evitar os erros √© adquirindo experi√™ncia; mas a √ļnica maneira de adquirir experi√™ncia √© cometendo erros.

An√īnimo

  • A teoria sempre acaba, mais cedo ou mais tarde, assassinada pela experi√™ncia.

Albert Einstein

  • Eu aprendi que erros podem ser t√£o bons professores, quanto o sucesso.

Jack Welch

  • Aprender mais r√°pido que seus concorrentes pode ser sua √ļnica vantagem competitiva sustent√°vel.

Arie de Geus

  • Seus clientes insatisfeitos s√£o sua maior fonte de aprendizado.

Bill Gates

  • Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.

Cora Coralina

  • Os analfabetos do pr√≥ximo s√©culo ( XXI) n√£o s√£o aqueles que n√£o sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender.

Alvin Toffler

  • Viva como se fosse morrer amanh√£, aprenda como se fosse viver para sempre.

Mahatma Gandhi 

Carreira 

  • N√£o √© com os p√©s que se sobe os degraus da carreira, √© com a cabe√ßa!

Albert Einstein

  • C√©rebro √© como um paraquedas: s√≥ funciona quando aberto.

An√īnimo

  • A escada da vida, pessoal e profissional:¬†

100%       fiz

90%        farei

80%        posso

70%        penso que posso

60%        devo tentar

50%        suponho que devo tentar

40%        o que é isso?

30%        desejaria fazer

20%        não sei

10%        não posso

0%          não farei

  • Voc√™ √©, ao mesmo tempo, o maior fator de sucesso e o maior freio de m√£o.

An√īnimo

  • Se voc√™ n√£o sabe para onde est√° indo, qualquer lugar serve.

William Shakespeare

  • Devemos formular metas n√≠tidas, definidas, espec√≠ficas e claras, rezar por elas e dar-lhes nosso esfor√ßo e imagina√ß√£o.

Norman Vincent Peale

  • Quando voc√™ tem uma meta, o que era um obst√°culo passa a ser uma etapa de um de nossos planos.

Gerhard Erich Boehme

  • No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein

  • N√£o pergunte o que a empresa pode fazer para voc√™, se pergunte o que voc√™ pode fazer para a empresa.¬†

Adaptado de John F. Kennedy

  • O problema n√£o √© o problema – o problema √© a atitude com rela√ß√£o ao problema.

                                                                           Kelly Young

  • √Āguas mansas n√£o fazem bons marinheiros.

Provérbio Indiano

  • Quem decide pode errar. Quem n√£o decide j√° errou.

Herbert Von Karajan

  • H√° dois tipos de pessoas: as que fazem o trabalho e as que reivindicam o m√©rito. Procure estar no primeiro grupo. H√° menos concorr√™ncia.

Indira Gandhi

  • √Č melhor estar preparado para uma oportunidade e n√£o ter nenhuma do que ter uma oportunidade e n√£o estar preparado.

Whitney Young Jr.

  • Nenhum p√°ssaro voa alto demais, se voa com as pr√≥prias asas.

William Blake

Comunicação 

  • Uma boa comunica√ß√£o √© 51% do neg√≥cio

Nicolas Zacharopulos 

  • Deus deu ao homem uma boca e dois ouvidos para que ou√ßa duas vezes mais do que fala.

Sêneca

  • Para compreender as pessoas devo tentar escutar o que elas n√£o est√£o dizendo, o que elas talvez nunca venham a dizer.

John Powell

  • As √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas.

Susan Sontag

  • H√° v√°rias maneiras de ser entendido: ser claro √© uma delas.

An√īnimo

  • Diz-se que o homem vale pelo que sabe, mas vale mais aquele que sabe como dizer aquilo que sabe.

Edmundo de Amicis

  • Se voc√™ quiser persuadir, fale de interesses em vez de apelar √† raz√£o.

Benjamin Franklin

  • Cerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a id√©ia em quest√£o.¬†

Juliet Erickson e Robert Cialdini

  • Desculpem-me pela extens√£o de meu discurso de hoje… √© que n√£o tive tempo de preparar uma vers√£o mais resumida¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†

Sir Winston Churchill

Equipe

  • Se voc√™ s√≥ contratar e promover pessoas amig√°veis e f√°ceis de gerenciar, sua empresa vai ser no m√°ximo med√≠ocre

Tomas Chamorro-Premuzic

  • Se voc√™ n√£o tiver uma boa equipe, n√£o poder√° fazer muito com o resto, ou seja, visar produto melhor e lucro maior.

Lee Iacocca

  • Contrate as melhores pessoas que puder para trabalhar com voc√™, e confie nelas de uma maneira que possam realizar o melhor trabalho para voc√™ e para elas pr√≥prias.

Myrna Blyth

  • Voc√™ pode ensinar um peru a subir uma √°rvore, mas √© mais f√°cil contratar um esquilo.

An√īnimo

 

  • Quando estou formando uma equipe, eu sempre procuro primeiro pessoas que amam vencer. Se n√£o consigo, ent√£o procuro aquelas que detestam perder.

                                                                           H. Ross Perot

  • Nenhum de n√≥s √© t√£o esperto quanto todos n√≥s.

Provérbio japonês

  • Se quer ver algo feito, pe√ßa a algu√©m que n√£o tenha tempo; para se certificar de que isso n√£o ficar√° feito, pe√ßa a algu√©m com tempo. A primeira pessoa n√£o tem tempo porque faz tudo que lhe dizem para fazer; a segunda tem tempo porque n√£o faz nada do que lhe pedem.

Alfonso Milagro

  • √Č absolutamente imposs√≠vel que um homem alcance fama e fortuna sem levar outros consigo.

Napoleon Hill

Estratégia 

  • Na verdade, ningu√©m sabe o que √© estrat√©gia.

The Economist

  • Por tr√°s de toda empresa de sucesso existe uma estrat√©gia.

Michael Cusumano

  • Ao contr√°rio de tentar correr a mesma pista de corrida mais rapidamente, estrat√©gia √© escolher uma outra pista melhor para correr.

Porter

  • Estrat√©gia √© a defini√ß√£o de como recursos ser√£o alocados para se atingir um determinado objetivo.

An√īnimo

  • √Č mais importante adotar a estrat√©gia correta do que buscar o lucro imediato.

Philip Kotler

  • N√£o podemos pensar apenas em inova√ß√£o tecnol√≥gica, mas tamb√©m em inova√ß√£o como estrat√©gia de neg√≥cio.

Gary Hamel

  • Nunca interrompa seu inimigo quando ele estiver cometendo um erro.

Napole√£o Bonaparte

  • Por mais brilhante que a estrat√©gia seja, voc√™ deve sempre olhar para os resultados.

Winston Churchill

Finanças

  • O lucro √© o subproduto das coisas bem-feitas.

Philip Kotler

  • Voc√™ n√£o fica rico com o que ganha; fica rico com o que poupa

Yoshio Teresawa

  • As companhias prestam muita aten√ß√£o ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de n√£o fazer nada.

Philip Kotler 

  • N√£o √© o empregador que paga os sal√°rios – ele apenas administra o dinheiro. Quem paga o sal√°rio √© o produto.

Henry Ford

  • Um homem de neg√≥cios √© aquele que compra a dez e fica satisfeito quando vende a 12. Os outros compram a dez, deixam subir at√© 18 sem fazer nada, esperando que chegue aos 20. Quando o pre√ßo cai para dois, esperam que volte aos dez para venderem.

                                                                           VS Naipaul

Flexibilidade

  • Quem nunca altera a sua opini√£o √© como a √°gua parada e come√ßa a criar r√©pteis no esp√≠rito.

William Blake                                               

Gestão 

  • Foco √© tudo, dispers√£o √© nada.

An√īnimo

  • O essencial √© ter na vida um ideal alevantado e definido com aptid√£o e perseveran√ßa suficientes para o atingir.

                                                                  Goethe

  • O primeiro requisito para o sucesso √© desenvolver a habilidade de focar e aplicar a sua energia f√≠sica e mental ao problema que voc√™ tem na m√£o – sem se cansar.

Thom√°s Edison

  • N√£o conhe√ßo a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso √© tentar agradar a todo mundo.

Bill Cosby

  • Obst√°culos s√£o aquelas coisas assustadoras que vemos quando afastamos os olhos do alvo.

Hanah More

  • Se um homem n√£o sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe ser√° favor√°vel.

Sêneca

  • KISS ‚Äď keep it stupid and simple

An√īnimo

  • Estamos na Era do Valor¬†

Jack Welch

  • Rodar a Gest√£o empresarial √© mais uma corrida F ‚Äď 1 em Monte Carlo com seu percurso sinuoso, com altos e baixos e pontos cr√≠ticos do que uma corrida da F ‚Äď Indy…

Mike Corey

  • O mundo corporativo √© como um prisma ‚Äď o que voc√™ v√™, depende de como voc√™ gira o cristal.

An√īnimo

  • Gest√£o n√£o √© nada mais do que motivar outras pessoas.

Lee Iacocca

  • O bom gerenciamento consiste em mostrar √†s pessoas medianas como fazer o trabalho de pessoas superdotadas.

John D. Rockefeller

  • Quanto mais luxuoso o refeit√≥rio, mais ineficiente a empresa.

Roland Franklin 

Gestor 

  • Nenhuma empresa √© melhor do que o seu administrador permite.

Peter Drucker 

  • No futuro haver√° dois tipos de gestores – os r√°pidos e os mortos.

 

David Vice, Northern Telecom

  • Tarefa do gestor n√£o √© olhar como a empresa est√° – mas como ela deveria estar.

John W. Teets

Inovação 

  • A chave do sucesso da Sony e para tudo nos neg√≥cios √©…n√£o seguir os outros.

Masura Ibuki 

  • N√£o h√° nada que seja maior evid√™ncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia ap√≥s dia e esperar resultados diferentes.

Albert Einstein 

  • Nada √© permanente, exceto a mudan√ßa.

Her√°clito

  • A pedra que no papel nem serve para desenhar uma reta, dentro d’√°gua faz c√≠rculos perfeitos.

Her√°clito

  • A imagina√ß√£o √© mais importante que o conhecimento.

Albert Einstein

  • A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar√° ao seu tamanho original.

Albert Einstein

  • O maior territ√≥rio inexplorado no mundo √© o espa√ßo entre as nossas orelhas.

O’Brien

  • N√£o tenho quaisquer talentos especiais. Sou apenas imensamente curioso.

Albert Einstein

  • Se, em princ√≠pio, a ideia n√£o √© absurda, ent√£o n√£o h√° esperan√ßa para ela.

Albert Einstein

  • H√° quem passe pelo bosque e s√≥ veja a lenha da fogueira.

An√īnimo

  • H√° duas esp√©cies de tolos: os que n√£o duvidam de nada e os que duvidam de tudo.

Príncipe de Ligne

  • A melhor maneira de ter uma boa ideia √© ter v√°rias ideias.

Linus Pauling

  • De fato, n√£o fracassei ao tentar, cerca de 10.000 vezes, desenvolver um acumulador. Simplesmente, encontrei 10.000 maneiras que n√£o funcionam.

                                                                  Thomas A. Edison

  • A vontade de questionar √© a base mais forte para horizontes mais amplos.

                                                                           Hans Holser

  • N√£o encontre um defeito, encontre uma solu√ß√£o.

Henry Ford

  • There is a better way ‚Äď every day.

Robert Wong

  • Troque o n√£o pelo por que n√£o? 

Victor Mirshawka Jr.

  • Voc√™ v√™ coisas e diz: Por qu√™?; mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: Por que n√£o?

George Bernard Shaw

  • Milh√Ķes viram a ma√ß√£ cair, mas foi Newton quem perguntou por que.

Bernard M. Baruch

  • Triste n√£o √© mudar de ideia. Triste √© n√£o ter ideias para mudar.

Francis Bacon

  • Para alcan√ßar o conhecimento, acrescente coisas todos os dias. Para alcan√ßar a sabedoria, remova coisas todos os dias.

Lao Tse

  • Fa√ßa poeira, em vez de engolir poeira.

An√īnimo

  • Descobrir o que o consumidor quer, √© f√°cil. Fazer algo em rela√ß√£o a isso, √© que j√° n√£o √© assim t√£o simples.

Liz Wetzel 

  • N√£o seja rico em dados e pobre em informa√ß√£o.

An√īnimo¬†

  • Grandes mentes discutem ideias; mentes medianas discutem acontecimentos; mentes pequenas discutem pessoas.

Eleanor Roosevelt 

  • Tempos loucos exigem id√©ias loucas.

Tom Peters 

  • Eu acho que a inova√ß√£o est√° ao seu redor. Voc√™ v√™ o que algu√©m j√° est√° fazendo, adapta isso ao seu local e eleva a novos n√≠veis. Este processo nunca para.

Jack Welch

  • Eu acredito na inova√ß√£o e que a maneira de obt√™-la √© financiando pesquisas e aprendendo os fatos b√°sicos.

Bill Gates

  • Os profissionais e as empresas que apostam em grandes sacadas n√£o v√£o longe. √Č preciso encontrar solu√ß√Ķes baseadas em pesquisas, an√°lises de dados por computadores e testes mercadol√≥gicos.

Kevin Clancy

  • Quando todos pensam igual ¬†√© porque ningu√©m est√° pensando.

Walter Lippman

  • Inova√ß√£o √© o que distingue um l√≠der de um seguidor.

Steve Jobs

  • A Empresa passiva est√° condenada. A Empresa adapt√°vel poder√° sobreviver. A Empresa inovadora dever√° suceder.¬†

Philip Kotler 

Internacional ‚Äď Intercultural¬†

  • O profissional hoje n√£o √© mais local, e sim global.

Mundo Vestibular em 6/01/2011

  • Nunca compare os ideais de sua cultura com a realidade da cultura alheia.

Renato Bernhoeft 

Líder 

  • Bons l√≠deres s√£o forjados, n√£o nascem prontos.

An√īnimo

  • Para se fazer grandes coisas n√£o se deve estar acima dos homens, mas junto deles.

Montesquieu 

  • L√≠der √© aquele que consegue fazer com que os outros o sigam.

Cowley

  • Trate as pessoas da forma como elas devem ser e ajude-as a se tornarem o que elas s√£o capazes de ser.

Goethe

  • A maior habilidade de um l√≠der √© desenvolver habilidades extraordin√°rias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln

  • O homem comum √© exigente com os outros, o homem superior √© exigente consigo mesmo.

Marco Aurélio

  • O maior l√≠der √© aquele que reconhece sua pequenez, extrai for√ßa de sua humildade e experi√™ncia da sua fragilidade.

Augusto Cury

  • L√≠deres levam pessoas a n√≠veis ¬īimposs√≠veis¬ī de desempenho e depois deixam o caminho livre.

An√īnimo

Marketing e Vendas 

  • Marketing √© importante demais para ser deixado para o departamento de Marketing.

David Packard

  • Marketing n√£o √© um evento, mas um processo. Ele tem um come√ßo, um meio, mas nunca um final, pois ele √© um processo. Voc√™ melhora, aperfei√ßoa, e at√© interrompe, mas nunca para o processo completamente.

Jay Conrad Levinson

  • Porque o seu prop√≥sito √© gerar um cliente, os neg√≥cios t√™m duas fun√ß√Ķes b√°sicas: marketing e inova√ß√£o. Marketing e inova√ß√£o produzem resultados, todo o resto s√£o custos.

Philip Kotler

  • O mercado nunca √© saturado com um produto bom, mas √© muito rapidamente saturado com um produto ruim.

Henry Ford 

  • N√£o √© a empresa que define o mercado. √Č o cliente.

Peter Drucker

  • ¬ß¬† Em qualquer corrida ao ouro, aqueles que mais ganham s√£o sempre os que vendem as picaretas.

An√īnimo

 

  • Uma marca √© simplesmente uma cole√ß√£o de percep√ß√Ķes na mente do consumidor.

Paul Feldwick

 

  • Conquistar clientes, ‚Äújogando os pre√ßos l√° embaixo‚ÄĚ, tem um efeito bumerangue: a pr√≥pria empresa acabar√° sendo a v√≠tima.

Peter Drucker

  • O melhor cliente √© aquele que j√° temos.

An√īnimo

Negociação 

  • No mundo dos neg√≥cios nunca se obt√©m aquilo que se quer, mas sim aquilo que se negocia.

Chester Karrass

  • Negocia√ß√£o √© a arte de tirar dinheiro dos bolsos dos outros sem usar viol√™ncia.

Max Amsterdam

  • Se voc√™ est√° tentando persuadir as pessoas a fazerem algo, ou a comprarem algo, parece-me que voc√™ deveria usar a linguagem delas, a linguagem na qual elas pensam.

David Ogilvy

 

  • Quando voc√™ estiver frente a uma pessoa importante, imagine-a de ceroulas. √Č fazendo assim que dirijo meus neg√≥cios.

Joseph Kennedy, pai do ex-presidente norte-americano John Kennedy

Pessoas 

  • N√£o s√£o os n√ļmeros e os objetivos que conduzem ao seu destino, mas sim as pessoas.

Jack Welch

  • Na gera√ß√£o de solu√ß√Ķes, 20% t√™m a ver com dinheiro – e 80% com pessoas: elas criam solu√ß√Ķes.

An√īnimo

  • O Capital Humano, n√£o o financeiro, deve ser o ponto de partida e a base cont√≠nua de uma estrat√©gia bem-sucedida.

Bartlett and Ghoshal

  • S√£o as pessoas¬† que fazem as estrat√©gias empresariais tomarem forma e se realizarem.

An√īnimo¬†

  • THE WORLD IS MADE OF 3 TYPES OF PEOPLE

√ľ¬† ¬†THOSE WHO MAKE THINGS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WHO WATCH THINKS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WONDER WHAT HAPPENS

DECIDE WHICH TEAM YOU WANT TO JOIN….

An√īnimo

 

  • H√° dois tipos de pessoas que n√£o interessam a uma boa empresa: as que n√£o fazem o que se manda e as que s√≥ fazem o que se manda.

Henry Ford

Planejamento

  • Antes de come√ßar, √© preciso um plano, e depois de planejar, √© preciso execu√ß√£o imediata.

Sêneca 

  • A √ļnica coisa ruim do planejamento √© que as coisas nunca ocorrem como foram planejadas.¬†

L√ļcio Costa

  • THERE ARE ONLY 2¬† GUARANTEES
    • ¬†DEATH
    • ¬†TAXES

An√īnimo

  • ¬†YOU HAVE ONLY 2 CONSTRAINTS
    • TIME
    • COST

An√īnimo

  • Quando escrita em chin√™s, a palavra crise √© composta de dois caracteres. Um representa o perigo e o outro representa a oportunidade.

John F. Kennedy

  • Pessoas que falham em planejar est√£o planejando falhar

                                                                  George Hewell

Solução

 

  • ¬†Os problemas n√£o podem ser resolvidos em um mesmo n√≠vel de pensamento no qual foram gerados.

Albert Einstein

  • Quando voc√™ examina um problema e acha que ele √© simples, voc√™ n√£o se deu conta de qu√£o complexo ele √©.

Steve Jobs

 

  • N√£o brigue com o problema. Resolva-o.

Thomas R. Marshall

  • A quest√£o n√£o √© ter o problema, mas a forma como reagir a ele.

Roberto Setubal

  • Nada √© dif√≠cil se for dividido em pequenas partes.

Henry Ford

Sucesso 

  • Nada mais perigoso do que o sucesso de ontem.¬†

Alvin Toffler

  • Sucesso √© um p√©ssimo professor. Ele seduz as pessoas espertas para que pensem que n√£o podem perder.

Bill Gates

  • O √ļnico lugar onde sucesso vem antes de trabalho √© no dicion√°rio.

Albert Einstein 

  • Se voc√™ n√£o pega a onda de mudan√ßa, voc√™ vai sucumbir debaixo dela.

An√īnimo

  • H√° tr√™s coisas que nunca voltam atr√°s: a flecha lan√ßada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.

Provérbio chinês

  • Quando voc√™ v√™ um neg√≥cio bem-sucedido √© porque algu√©m, algum dia, tomou uma decis√£o corajosa.

Peter Drucker

  • Fa√ßa o √≥bvio, de maneira simples, no momento certo, trabalhando com os melhores e fa√ßa a diferen√ßa¬†

An√īnimo

  • H√° uma regra para industriais que √©: Fazer a mercadoria da melhor qualidade poss√≠vel, no menor custo poss√≠vel, pagando o mais alto sal√°rio poss√≠vel.

Henry Ford

  • H√° tr√™s tipos de empresas: Empresas que tentam levar os seus clientes onde eles n√£o querem ir; empresas que ouvem os seus clientes e depois respondem √†s suas necessidades; e empresas que levam os seus clientes aonde eles ainda n√£o sabem que querem ir.

Gary Hamel

  • O mais importante ingrediente na f√≥rmula do sucesso √© saber como lidar ¬†¬†¬†¬†com as pessoas.

Theodore Roosevelt

  • A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos neg√≥cios √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o eficiente aumentar√° a efici√™ncia. A segunda √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o ineficiente aumentar√° a inefici√™ncia.

Bill Gates

  • Encontre frequentemente seus contatos de neg√≥cios para conversas n√£o-comerciais.

Robert Heller

  • Devemos prometer somente o que podemos entregar e entregar mais do que prometemos.

Jean Rozwadowski

  • O segredo de meu sucesso √© pagar como se fosse perdul√°rio e comprar como se estivesse quebrado.

Henry Ford

  • Numa √©poca de crise em que todos choram, h√° sempre algu√©m que se lembra de fabricar len√ßos.

An√īnimo¬†

  • N√£o viva para que a sua presen√ßa seja notada, mas para que a sua falta seja sentida.

Bob Marley 

  • A grandeza n√£o consiste em receber honras, mas em merec√™-las.

Aristóteles

  • A melhor maneira de sermos enganados √© julgar que somos mais espertos do que os outros.

La Rochefoucauld

  • Julgamos a n√≥s mesmos pelo que nos sentimos capazes de fazer, enquanto os outros nos julgam pelo que j√° fizemos.

Henry Wadsworth Longfellow

  • O sucesso tem muitos pais, mas o fracasso √© √≥rf√£o.

John Fitzgerald Kennedy

  • Quando era jovem, descobri que nove de cada dez coisas que eu fazia eram um fracasso. Eu n√£o queria ser um fracasso. Ent√£o, passei a trabalhar dez vezes mais.

George Bernard Shaw 

  • Se n√£o puder destacar-se pelo talento, ven√ßa pelo esfor√ßo.

Dave Weinbaum 

  • √Č mais f√°cil obter o sucesso do que mant√™-lo.

Malcolm Forbes Jr.

  • √Č mais f√°cil ser o primeiro do que continuar a ser o primeiro.

Bill Gates 

  • Voc√™ pode ficar desapontado se fracassar, mas estar√° condenado se n√£o se arriscar.

Beverly Sills

  • Sucesso √© conseguir o que voc√™ quer; felicidade √© gostar do que voc√™ conseguiu.

Dale Carnegie

  • O sucesso √© ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.

Winston Churchill

  • Sucesso √© 99% fracasso.

Soichiro Honda

  • O sucesso n√£o requer nenhuma explica√ß√£o; a falha n√£o permite nenhum √°libi.

Napoleon Hill

  • N√£o desista nunca. Nunca. Nunca. Nunca. Nunca.

Winston Churchill

  • Se ca√≠res sete vezes, levanta-te oito.

Provérbio chinês

  • A arte de vencer aprende-se nas derrotas.

Simon Bolívar

  • O insucesso √© apenas uma oportunidade para recome√ßar de novo com mais intelig√™ncia.

Henry Ford

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • Os covardes nunca come√ßam, os fracassados nunca terminam, os vencedores nunca desistem.

                                               Francisco Ventura

  • Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um aster√≥ide…

Mark Twain

  • N√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz.

 Benjamin Franklin

  • Ando devagar, mas nunca ando para tr√°s.

Abraham Lincoln

  • A recompensa de uma coisa bem feita √© t√™-la feito.

Ralph Waldo Emerson

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • H√° apenas duas maneiras de obter sucesso neste mundo: pelos pr√≥prios h√°bitos ou pela incompet√™ncia alheia.

Jean de La Bruyère

  • N√£o √© a montanha que conquistamos, mas a n√≥s mesmos.

Sir Edmund Hillary

  • Se o dinheiro for a sua esperan√ßa de independ√™ncia, voc√™ jamais a ter√°. A √ļnica seguran√ßa verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experi√™ncia e de compet√™ncia.

Henry Ford

  • Os grandes navegadores devem sua reputa√ß√£o aos temporais e tempestades.

Epicuro

  • A vida n√£o tem limita√ß√Ķes, exceto as que voc√™ cria.

Les Brown

  • Trabalhe, trabalhe, trabalhe ; mas n√£o se esque√ßa: v√≠rgulas significam pausas.

 

An√īnimo

  • S√≥ trabalha no sentido duro da palavra, quem n√£o gosta do que faz, por isso, eu, gra√ßas a Deus, nunca precisei trabalhar.

Rolim Adolfo Amaro, fundador da TAM

  • If you can dream it, you can do it.

Walt Disney 

Talentos 

  • Um diamante √© um peda√ßo de carv√£o que se saiu bem sob press√£o.

An√īnimo

  • A melhor aquisi√ß√£o que n√≥s fizemos foi o talento – os inovadores que est√£o vindo para dentro da nossa companhia, as ideias, os empreendedores – e realmente nos impactou. Tanto que tivemos que atualizar n√≥s mesmos.

Marc Benioff 

  • O ser humano aproveita, em m√©dia, apenas 20% do seu potencial produtivo; logo, 80% est√£o latentes ‚Äď hibernando.

An√īnimo

  • Sua tarefa √© descobrir o seu trabalho e, ent√£o, com todo o cora√ß√£o, dedicar-se a ele.

Buda 

  • Intelig√™ncia √© uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender id√©ias complexas, aprender r√°pido e aprender com a experi√™ncia.

Mainstream Science on Intelligence

  • Um adulto m√©dio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia.¬†

Aldo Noack

  • Voc√™ n√£o precisa ser perfeito no trabalho, mas deve encontrar tr√™s ou quatro coisas que sabe fazer melhor do que 1000 pessoas…

Marcus Buckingham, Instituto Gallup, VOCÊ S/A РJulho 2001 

  • A pessoa que percebe como conduzir o talento coletivo de sua organiza√ß√£o ir√° arrasar seus concorrentes.

Walter Wriston

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10
mar

Facilite a sua Carreira

por wkprisma às 23:33 em: Carreira

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12
jul

Como seguir o ‚Äúpipeline‚Ä̬†

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos √ļltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza√ß√£o, como confirma recente publica√ß√£o do JORNAL O ESTADO DE S√ÉO PAULO de 03.07.2013, sob o t√≠tulo ‚ÄúTemas mais importantes na agenda do CEO‚ÄĚ:

1¬ļ Gest√£o de Pessoas

2¬ļ Marketing

3¬ļ Planejamento

4¬ļ Vendas

5¬ļ Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas s√£o t√£o vitais, n√£o √© dif√≠cil entender por que as organiza√ß√Ķes buscam ‚Äúestrelas‚ÄĚ ‚Äď atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n√≠vel de gest√£o.

Para aproveitar o potencial de ‚Äúestralas‚ÄĚ √© preciso identificar os

requisitos nas diversas posi√ß√Ķes de gest√£o empresarial, a serem ocupadas ¬†por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo¬†em seis passagens para entender as exig√™ncias de lideran√ßa necess√°rias¬†em uma organiza√ß√£o inteira, chamado ‚ÄúEncruzilhadas Cr√≠ticas de Carreira‚Ä̬†( The Leadership Pipeline ‚Äď How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros 

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet√™ncias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq√ľentemente s√£o promovidos a ger√™ncia.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 РEm vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 РAprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste n√≠vel, os gerentes precisam se orientar para quest√Ķes mais amplas que afetam o neg√≥cio da sua √°rea, tais como objetivo, estrat√©gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza√ß√£o e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 ‚Äď Ajudar os gerentes superar resist√™ncia ou medo ao assumir a posi√ß√£o de gerente .

2 ‚Äď Lidar com o ciclo de instru√ß√£o‚Äďdesempenho‚Äďfeedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos,  baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 ‚Äď Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 РCriação de uma vantagem competitiva Рsustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo,  planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de neg√≥cios e avaliar se eles t√™m as compet√™ncias ¬†para gerenciar m√ļltiplos neg√≥cios

2 – Saber tomar decis√Ķes estrat√©gicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 ‚Äď Compreender profundamente o neg√≥cios global da organiza√ß√£o e como ela funciona.

2 ‚Äď Saber lidar com os stakeholders da organiza√ß√£o (colaboradores ‚Äď clientes ‚Äď fornecedores ‚Äď comunidade ‚Äď investidores)

3 РDefinir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 ‚Äď Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest√£o executiva facilita:

1)   Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2)¬†¬† Garantir que o gestor ‚Äúcerto‚ÄĚ trabalha no n√≠vel ‚Äúcerto‚ÄĚ;

3)   Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;

4)   Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.

¬†Para tirar d√ļvidas

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12

O mercado globalizado demanda profissionais, preparados para atuarem em ambientes internacionais-interculturais ‚Äď se ainda tiver d√≠vidas sobre o avan√ßo da globaliza√ß√£o, assista o v√≠deo muito legal a respeito www.youtube.com/watch?v=afNPIbOBsqY

O que é Internacionalização?

A Internacionalização é a mudança de uma aventura isolada para um fator de sucesso no desenvolvimento profissional, com a finalidade de buscar oportunidades de crescimento Рseja individual, seja corporativo.

Onde est√° o desafio?

O grande desafio, principalmente para os jovens, é desenvolver ou aprimorar as competências profissionais internacionais-interculturais.

O que fazer?

Esteja preparado para oportunidades para internacionalizar seu currículo e sua carreira.

Amplie seu network: você vai aprender com outras culturas, mentalidades e hábitos.

Fa√ßa benchmarking: voc√™ vai aprender sobre pr√°ticas de sucesso nas ¬†organiza√ß√Ķes.

Onde est√£o as oportunidades de aprendizado?

A OEA – Organiza√ß√£o dos Estados Americanos proporciona centenas de bolsas para estudos de p√≥s-gradua√ß√£o e pesquisa, bolsas para estudos de gradua√ß√£o e treinamento especializado e de curta dura√ß√£o ‚Äď para detalhes visite http://www.oas.org/en/about/sedi.asp

¬†A OEI – Organiza√ß√£o dos Estados Iberoamericanos promove a solidariedade dos povos iberoamericanos atrav√©s da educac√£o, ci√™ncia, tecnologia e cultura ‚Äď para detalhes visite http://www.oei.es/educacion.php

A AECI РAgência Espanhola de Cooperação Internacional promove um Programa de bolsas no campo da educação, capacitação e formação para países em desenvolvimento Рpara detalhes visite http://www.aecid.es/es/donde-cooperamos

O EBW – Euro Brazilian Windows √© um programa de coopera√ß√£o e mobilidade na √°rea do ensino superior com o objetivo de alcan√ßar um melhor entendimento e um enriquecimento m√ļtuo entre a Uni√£o Europ√©ia e pa√≠ses terceiros na √°rea do ensino superior, atrav√©s do interc√Ęmbio de pessoas, conhecimentos e capacidades ao n√≠vel do ensino superior – para detalhes visite http://www.ebw.up.pt/?show=general_information

O que altos executivos dizem sobre Educação Internacional-Intercultural? (Fonte  http://www.pensandomarketing.com/home/id56.html)

Apesar de considerarem os programas nacionais de educa√ß√£o executiva bons, os executivos brasileiros d√£o mais valor aos MBAs oferecidos por institui√ß√Ķes internacionais de p√≥s-gradua√ß√£o.

Para sua carreira, dos 100 executivos entrevistados, 52% consideraram muito importante e 38% consideraram essencial um programa de educação executiva.

A pesquisa revela também que 2/3 dos profissionais esperam aprimorar seus relacionamentos trocando experiências com outros alunos e aplicar os conceitos aprendidos; 60% tem perspectiva de carreira internacional.

Entre 2007 e 2008, o n√ļmero de brasileiros com mais de 30 anos que estudaram fora do pa√≠s cresceu 30%, como relata a Revista √ČPOCA de setembro de 2009.

¬†O que as empresas buscam? (Fonte: Revista √ČPOCA de abril de 2009)

> Profissionais que tenham vivência (não apenas idioma) internacional

> Profissionais que entendem de Comércio Exterior (exportação e importação).

> Profissionais que dispensem treinamento, com pelo menos 5 anos de prática no mercado.

O mercado precisa de um novo profissional – o profissional intra-empreendedor ‚Äď ou seja, o empreendedor que atua dentro de uma organiza√ß√£o, transformando id√©ias em a√ß√Ķes, para gerar resultados de impacto, como revelam entrevistas com altos executivos, publicadas na ¬†Revista VOC√ä S/A de 06/04/2010:

‚ÄúN√£o esperamos que um profissional esteja pronto, pois investimos em forma√ß√£o. Mas ele tem de mostrar que se atualiza em rela√ß√£o ao mercado e ao mundo. Se est√° na √°rea comercial, o que tem feito para vender mais? Ele est√° a par das novas tecnologias? Como faz para prever tend√™ncias? Valorizo qualidade nos resultados, mais do que quantidade.‚ÄĚ, enfatiza Luis¬† Delfim, Presidente da Guararapes, representante da Coca-Cola, de Pernambuco.

Gustavo Diament, Vice-presidente de marketing da empresa de telefonia Nextel, de S√£o Paulo, destaca: ‚ÄúTem de ser inconformado com o que h√° na empresa e mostrar resultados que demonstrem que saiu do lugar-comum. Tamb√©m √© importante construir rela√ß√Ķes colaborativas em todos os n√≠veis da corpora√ß√£o para resolver os problemas. Ingl√™s √© essencial, experi√™ncia √© importante. Mas compet√™ncias t√©cnicas podem ser aprendidas.‚ÄĚ

Na opini√£o de Rodrigo Caserta, Vice-presidente de estrat√©gia de mercado da Totvs, empresa de TI, de S√£o Paulo: ‚ÄúPrecisamos de gente que traga ideias ousadas. Alguns cargos pedem conhecimento t√©cnico, mas √© mais importante a capacidade de lideran√ßa, mesmo que seja sobre pessoas de outras equipes: nossos resultados s√£o medidos pelo desempenho de outras √°reas. Quem cursou MBA nos Estados Unidos ou Europa ganha pontos ‚ÄĒ demonstra que se preparou e foi dedicado.‚ÄĚ

O Diretor de estrat√©gia da rede Accor, de hotelaria e servi√ßos, de S√£o Paulo, Gustavo Chicarino, deixa claro: ‚ÄúFico atento ao comportamento. Estudar fora do pa√≠s √© importante, pois amplia os horizontes, mas ganha relev√Ęncia se a pessoa fez isso por si mesma, se preparou financeiramente, foi organizada. Saber ouvir e trazer informa√ß√£o nova tamb√©m √© essencial, embora n√£o esteja no curr√≠culo.‚ÄĚ

Em √ļltima inst√Ęncia, quem √© respons√°vel pelo seu sucesso √© VOC√ä.

Invista sempre em você!

 

 6

 

O seu sucesso é

o encontro da sua preparação

com a próxima oportunidade de crescimento

¬†Para tirar d√ļvidas

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“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas,

mas são demitidas pelos seus comportamentos “

Peter Drucker

Muito se fala sobre como obter sucesso na carreira, seja pela ótica do empregador, seja pela ótica do empregado.

Em geral, as pessoas associam Perfil Comportamental somente aos testes aplicados em entrevistas de sele√ß√£o, enquanto esta ferramenta traz benef√≠cios tanto para a carreira como para o projeto ‚Äúvida‚ÄĚ das pessoas.

O Perfil Comportamental demonstra de forma clara e simples seus comportamentos que impulsionam a sua carreira bem como os seus comportamentos limitadores, que podem prejudic√°-la.

O mapeamento permite-lhe reforçar suas atitudes que contribuem para seu desempenho e trabalhar aquelas que o estão prejudicando; ou seja, você se torna um gestor da sua carreira de fato.

Na perspectiva de gestão de pessoas, podemos afirmar que gerir pessoas vai muito além de administrar a Folha de Pagamento; é preciso conhecer os colaboradores de tal modo que os profissionais certos estejam nos cargos certos.

Além de reduzir turn overs, agir com pulso no comportamento do colaborador torna o clima organizacional mais agradável e produtivo.

Queremos destacar a seguir quatro situa√ß√Ķes, onde a aplica√ß√£o do Perfil Comportamental √© apropriada:

1 РNa hora da seleção, além do currículo, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental certo para o cargo, ou seja, quais são seus pontos fortes e fracos.

2 РSe um colaborador não está alcançando as metas, em vez de o demitir, o gestor deve identificar o seu perfil comportamental e, quando cabível, recolocá-lo na posição compatível com o comportamento identificado.

3 РIgualmente importante é mapear o perfil comportamental da equipe gerida; é  assim que o gestor pode compor um perfil heterogêneo mais ajustado aos resultados esperados.

4 РAnalisando o perfil comportamental dos membros da equipe em momentos de redução de quadro (downsizing), o gestor pode aplicar critérios objetivos para decidir com quem ficar e quem dispensar.

Desta formas podemos concluir, em analogia a Peter Drucker, que as pessoas avançam (ou não) na carreira, menos pelas suas habilidades técnicas, mais pela combinação certa comportamento/função.

Como dizem, o que não visualiza, você não pode gerenciar.

Que tenham bom uso da ferramenta aqui apresentada ‚Äď QUANTUM Assessment!

Para mais detalhes vide WWW.comportamentalconsultoria.com.br

 Contato Elcio Cerqueira Leite

Consultor Associado da WK PRISMA

(19) 3213-000/9706-1008

elcio.leite@grupojj.com.br

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27
jun

Ninguém vai contestar que bom humor é importante; mas até onde vai o sentido do bom humor, a partir de onde começa o sentido de ficar sério?

Ser responsável pela própria carreira, e mais ainda, ser responsável pela carreira do outro requer seriedade.

√Č mais f√°cil pensar e falar ‚Äúsorria ‚Äď apesar de tudo‚ÄĚ, do que mostrar e encarar o trabalho duro do dia a dia; como j√° diziam os Romanos: ‚Äúper aspera ad astra‚ÄĚ (pelo caminho dif√≠cil se alcan√ßa as estrelas).

carreira 4

Uma carreira come√ßa de baixo para cima ‚Äď √© duro encarar chefe e metas; mas, quem n√£o aceita ser manado, n√£o √© habilitado ¬†para mandar

Descontentamento evita estacionar na zona de conforto ‚Äď voc√™ vai querer fazer carreira.

Estou falando daquilo que Mihaly Csikszentmihalyi (que nome!!!), psic√≥logo h√ļngaro, ¬†chamou de ‚Äúpessimismo ensolarado‚ÄĚ: √© preciso ser pessimista para ver o que precisa mudar e para imaginar que a gente pode mudar alguma coisa.

Em algum momento, você encontra dificuldades, seu plano não dá para certo, sua idéia não colou.

N√£o duvide de voc√™, de suas compet√™ncias; se tudo fosse f√°cil, todo mundo teria sucesso e tudo daria certo ‚Äď exponha-se!

Aqui algumas dicas, partindo de experiências da minha vida:

- Assuma um risco, p.ex. casar com estrangeiro(a)

apanhei na mescla de duas mentalidades – aprendi ser menos “quadrado”

- Busque um desafio, p.ex. aceitar uma atuação fora do país

apanhei no primeiro emprego – aprendi lidar com gest√£o americana no Brasil

- Tente algo novo, p.ex. ensinar ou escrever sobre sua atuação profissional

apanhei com críticas Рaprendi me comunicar

Esse tipo de iniciativa vai entrar no seu portf√≥lio de sucesso e entrar no seu legado ‚Äď no mundo real, um pouco de mau humor com a situa√ß√£o atual faz parte do jogo da vida ‚Äďapanhando-aprendendo-avan√ßando…

 

Para tirar d√ļvidas

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Você já ouviu falar que no mundo corporativo outras formas de motivação, que não seja dinheiro, são até mais motivadoras?

Pois √©, n√£o √© que o dinheiro n√£o seja um motivador importante; ele apenas tem impacto imediato; o colaborador adquire a mentalidade do ‚Äúquero mais‚ÄĚ, sempre insatisfeito enquanto n√£o consegue mais; pior ele faz leil√£o entre outras ofertas de trabalho ‚Äď este jogo pode virar um perde x perde: o colaborador pode perder a oportunidade de uma carreira, a empresa pode perder um talento.

Quando h√° perspectiva de desenvolver uma carreira, ou seja um relacionamento de m√ļtuo interesse colaborador x empresa, o gestor empresarial devem trabalhar com um ‚Äúmix‚ÄĚ de motivadores.

A parte de um sal√°rio compat√≠vel com o mercado, oferecem plano de carreira, upgrades de benef√≠cios, job rotation, bolsa de estudo, interc√Ęmbio com matriz, treinamentos, por exemplo, gratifica√ß√£o para alto desempenho, promo√ß√Ķes etc.

Em outras palavras, dinheiro deixe de ser condi√ß√£o para ficar na empresa, ele se torna conseq√ľ√™ncia de desempenho mensur√°vel, reconhecido e remunerado.

Em √ļltima inst√Ęncia, √© bom lembrar, que sucesso √© o encontro do preparo com a oportunidade; o √ļltimo fato gerador cabe a empresa, o primeiro cabe ao colaborador.

Por que n√£o experimentar?

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