Tags: canvas, carreira, design thinking, gestão, gestão empresarial, gestor, gestor empresarial, inovação, modelo de gestão
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O cenário
As Organizações estão vivendo um ambiente expansivo, extrovertido, ligado e plugado, o que tende a favorecer pessoas extrovertidas e, naturalmente, complica a vida dos introvertidos.
Em particular, na hora de ocupar funções de gestão, nota-se preferência para pessoas ousadas em detrimento de pessoas contidas (Estudo realizado pela Career Builder).
Será que isso faz sentido?
A crescente busca de artes marciais como Yoga, Tai Chi Cuan, com seu foco em equilíbrio mental físico, emocional e espiritual, é uma prova de como esse barulho todo afeta a qualidade de vida do profissional e, com isso, a carreira individual e corporativa.
Organizações de vanguarda reconhecem que o exercício “eu com eu” favorece os resultados pessoais e, consequentemente, os corporativos.
Segundo um estudo realizado pela professora da UCLA Anderson School of Management, Corinne Bendersky, observa-se um avanço das pessoas mais “quietas” para os trabalhos em equipe, projetos de engajamento e até liderança.
Qual é o plus dos mais quietos?
O quieto tende a questionar para resolver questões e problemas de forma mais inusitada; o barulho dissipa a persistência, o que faz as pessoas desistirem mais facilmente; “foco é tudo, dispersão é nada”, diz um Anônimo – o quieto segue este mandamento.
O quieto tende a pensar antes(!) de expor ideias para resolver problemas de forma mais assertiva. “As únicas respostas interessantes são aquelas que destroem as perguntas” (Susan Sontag)
O quieto tende a persistir, aplicando reflexão e calma. Albert Einstein, um introvertido notório, disse: “Não é que eu seja muito inteligente; é que eu fico nos problemas por muito tempo”.
O quieto tende a agir de forma tranquila, avaliando as circunstâncias e pesando os risco. “Cerca de 40% de uma decisão se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreensão, confiança e empatia com a pessoa ou a ideia em questão.” (Juliet Erickson e Robert Cialdini).
O quieto tende a trabalhar duro em prol da sua equipe, o que acaba sendo valorizado pelos membros, ou até pelos liderados: “Não há melhor pregador que a formiga, que nada diz” (Benjamin Franklin), mas faz(!).
O que as Organizações deveriam fazer?
1 – Em processos de seleção, em particular em dinâmicas de grupo, o introvertido pode se sentir inibido para expressar livremente suas opiniões e ideias; abrir espaço para uma entrevista individual pode ser uma opção para que o introvertido possa mostrar até uma articulação mais clara e assertiva em comparação com o extrovertido.
2 – Experimentar as dicas de Susan Cain, autora do bestseller “O poder dos quietos: como os tímidos e introvertidos podem mudar um mundo que não para de falar”, tais como:
- Reconhecer que os introvertidos tendem a pensar de forma mais complexa e a ter grande capacidade de concentração;
- Não sufocar os talentos peculiares dos introvertidos antes que tenham tido tempo para florescer; a reflexão é um ingrediente fundamental para que um profissional use a criatividade e abrace o risco;
- Valorizar a capacidade de trabalhar de forma independente, uma vantagem tanto em áreas criativas como racionais.
3 – Em reuniões, permitir ao recatado expressar suas ideias sem interrupções ou dar um tempo depois da reunião para melhor aproveitar suas ideias.
4 – Com relação à promoção, levar em consideração que o introvertido pode ser um grande líder pela sua inclinação de ouvir “direito” o outro. Uuma pesquisa de Jim Collins (o mais influente pensador de management da atualidade) mostra “a surpresa da introversão”: analisando empresas com melhor desempenho no mundo, ele descobriu que elas são conduzidas por líderes discretos e comedidos.
5 – Diferenciar entre ambientes de trabalho mais propícios para os introvertidos; o introvertido tende a se sair bem, ou até melhor, em funções analíticas como Gestão Humana, Engenharia, Tecnologia e Comunicação, Produção.
6 – Uma boa gestão de pessoas é capaz de atuar de forma personalizada com cada perfil de profissional, sempre visando o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, o sucesso da Organização.
Enfim, criar um Modelo de Gestão Empresarial onde os gestores sejam integradores, dando espaço para que o introvertido possa desenvolver o seu potencial produtivo.
O que o Profissional deveria fazer?
- Atrelar competência ao autoconhecimento de seus pontos fortes e autoconfiança na hora de transformá-los em ação e resultado; com a introspecção você pode melhorar a sua produtividade;
- Preservar o silêncio: 30 minutos/dia – desligando celular, etc.
- Fazer networking e marketing pessoal para se fazer percebido como colega e profissional de valor.
Muito importante: Lembre-se de Introvertidos de sucesso!!!
A Revista Forbes traçou uma lista dos 13 introvertidos mais famosos do mundo. Para quem acredita que a sua carreira está fadada ao fracasso, esse ranking pode funcionar como estímulo para alavancar a vida profissional – veja só:
Outros veículos destacam visionários como Barak Obama e Bill Gates.
Os extrovertidos que se cuidem!
Barulho não prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um asteroide…(Mark Twain)
Ser quieto – atrapalha ou ajuda? – Depende!!!
Tags: carreira, gestão, gestão empresarial
Dizem que uma imagem fala mais do que 1000 palavras; talvez possamos afirmar que 1frase pode dizer mais do que 1000 imagens – vê o que você acha.
Seguem aqui frases que podem inspirar sua gestão empresarial, suas apresentações, suas publicações, seus discursos, seus treinamentos…
Ação
Anônimo
Sabedoria Oriental
Yoda
John F. Kennedy
John F. Kennedy
Andrew Jackson
Gerald Michaelson
Theodore Roosevelt
Eleanor Roosevelt
Benjamin Franklin
Pagano Sobrinho
Aprender
Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)
Peter Senge
Arthur Lewis
Peter Senge
Warren Buffet
Francis Bacon
Leonardo da Vinci
Clarice Lispector
Ralph Waldo Emerson
Harold Genee
Julio Cesar
Anônimo
Albert Einstein
Jack Welch
Arie de Geus
Bill Gates
Cora Coralina
Alvin Toffler
Mahatma Gandhi
Carreira
Albert Einstein
Anônimo
100% fiz
90% farei
80% posso
70% penso que posso
60% devo tentar
50% suponho que devo tentar
40% o que é isso?
30% desejaria fazer
20% não sei
10% não posso
0% não farei
Anônimo
William Shakespeare
Norman Vincent Peale
Gerhard Erich Boehme
Albert Einstein
Adaptado de John F. Kennedy
Kelly Young
Provérbio Indiano
Herbert Von Karajan
Indira Gandhi
Whitney Young Jr.
William Blake
Comunicação
Nicolas Zacharopulos
Sêneca
John Powell
Susan Sontag
Anônimo
Edmundo de Amicis
Benjamin Franklin
Juliet Erickson e Robert Cialdini
Sir Winston Churchill
Equipe
Tomas Chamorro-Premuzic
Lee Iacocca
Myrna Blyth
Anônimo
H. Ross Perot
Provérbio japonês
Alfonso Milagro
Napoleon Hill
Estratégia
The Economist
Michael Cusumano
Porter
Anônimo
Philip Kotler
Gary Hamel
Napoleão Bonaparte
Winston Churchill
Finanças
Philip Kotler
Yoshio Teresawa
Henry Ford
VS Naipaul
Flexibilidade
William Blake
Gestão
Anônimo
Goethe
Thomás Edison
Bill Cosby
Hanah More
Sêneca
Anônimo
Jack Welch
Mike Corey
Anônimo
Lee Iacocca
John D. Rockefeller
Roland Franklin
Gestor
Peter Drucker
David Vice, Northern Telecom
John W. Teets
Inovação
Albert Einstein
Heráclito
Heráclito
Albert Einstein
Albert Einstein
O’Brien
Albert Einstein
Albert Einstein
Anônimo
Príncipe de Ligne
Linus Pauling
Thomas A. Edison
Hans Holser
Henry Ford
Robert Wong
Victor Mirshawka Jr.
George Bernard Shaw
Bernard M. Baruch
Francis Bacon
Lao Tse
Anônimo
Liz Wetzel
Anônimo
Eleanor Roosevelt
Tom Peters
Jack Welch
Bill Gates
Kevin Clancy
Walter Lippman
Steve Jobs
Philip Kotler
Internacional – Intercultural
Mundo Vestibular em 6/01/2011
Renato Bernhoeft
Líder
Anônimo
Montesquieu
Cowley
Goethe
Abraham Lincoln
Marco Aurélio
Augusto Cury
Anônimo
Marketing e Vendas
David Packard
Philip Kotler
Henry Ford
Peter Drucker
Anônimo
Paul Feldwick
Peter Drucker
Anônimo
Negociação
Chester Karrass
Max Amsterdam
Joseph Kennedy, pai do ex-presidente norte-americano John Kennedy
Pessoas
Jack Welch
Anônimo
Bartlett and Ghoshal
Anônimo
ü THOSE WHO MAKE THINGS HAPPEN
ü THOSE WHO WATCH THINKS HAPPEN
ü THOSE WONDER WHAT HAPPENS
DECIDE WHICH TEAM YOU WANT TO JOIN….
Anônimo
Henry Ford
Planejamento
Sêneca
Lúcio Costa
Anônimo
Anônimo
John F. Kennedy
George Hewell
Solução
Albert Einstein
Steve Jobs
Thomas R. Marshall
Roberto Setubal
Henry Ford
Sucesso
Alvin Toffler
Bill Gates
Albert Einstein
Anônimo
Provérbio chinês
Peter Drucker
Anônimo
Henry Ford
Gary Hamel
Theodore Roosevelt
Robert Heller
Henry Ford
Anônimo
Bob Marley
Aristóteles
La Rochefoucauld
Henry Wadsworth Longfellow
John Fitzgerald Kennedy
George Bernard Shaw
Dave Weinbaum
Malcolm Forbes Jr.
Bill Gates
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Abraham Lincoln
Ralph Waldo Emerson
Truman Capote
Jean de La Bruyère
Sir Edmund Hillary
Epicuro
Les Brown
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Rolim Adolfo Amaro, fundador da TAM
Walt Disney
Talentos
Anônimo
Marc Benioff
Anônimo
Buda
Mainstream Science on Intelligence
Aldo Noack
Marcus Buckingham, Instituto Gallup, VOCÊ S/A – Julho 2001
Walter Wriston
Tags: carreira, comunicação, Equipe, estratégia, gestão, gestão empresarial, gestor, inovação, intercultural, internacional, líder, marketing, negociação, planejamento, solução, sucesso, talento
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Divirta-se!
Como seguir o “pipeline”
Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?
Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.
A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.
Nos últimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organização, como confirma recente publicação do JORNAL O ESTADO DE SÃO PAULO de 03.07.2013, sob o título “Temas mais importantes na agenda do CEO”:
1º Gestão de Pessoas
2º Marketing
3º Planejamento
4º Vendas
5º Financeiro
Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.
Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.
Se pessoas são tão vitais, não é difícil entender por que as organizações buscam “estrelas” – atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que nível de gestão.
Para aproveitar o potencial de “estralas” é preciso identificar os
requisitos nas diversas posições de gestão empresarial, a serem ocupadas por lideres talentos.
Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo em seis passagens para entender as exigências de liderança necessárias em uma organização inteira, chamado “Encruzilhadas Críticas de Carreira” ( The Leadership Pipeline – How to Build the Leadership-Powered Company).
Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros
Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.
Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.
Quando demonstram aprimoram e ampliam suas competências, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freqüentemente são promovidos a gerência.
Quais são os fatores de sucesso ao gerenciar outros?
1 – Em vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.
2 – Aprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.
Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Neste nível, os gerentes precisam se orientar para questões mais amplas que afetam o negócio da sua área, tais como objetivo, estratégia, prioridades, pessoas, recursos, organização e monitoramento de resultado.
Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.
Quais são os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?
1 – Ajudar os gerentes superar resistência ou medo ao assumir a posição de gerente .
2 – Lidar com o ciclo de instrução–desempenho–feedback com seu seus gerentes.
Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.
Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.
Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.
O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos, baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.
Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?
1 – Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.
2 – Criação de uma vantagem competitiva – sustentável.
Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios
Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.
Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?
Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo, planejar três a cinco anos.
Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo
Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.
Quais são os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?
1 – Desenvolver gerentes de negócios e avaliar se eles têm as competências para gerenciar múltiplos negócios
2 – Saber tomar decisões estratégicas e enfrentar riscos
Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa
Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.
Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?
1 – Compreender profundamente o negócios global da organização e como ela funciona.
2 – Saber lidar com os stakeholders da organização (colaboradores – clientes – fornecedores – comunidade – investidores)
3 – Definir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.
4 – Montar um colegiado ambicioso e realizador.
Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gestão executiva facilita:
1) Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;
2) Garantir que o gestor “certo” trabalha no nível “certo”;
3) Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;
4) Planejar a sucessão de gestores
Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.
Para tirar dúvidas
fale com wkprisma@wkprisma.com.br
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Tags: carreira, carreira executiva, gerente, gestão de pessoas, gestão empresarial, ram charan
O mercado globalizado demanda profissionais, preparados para atuarem em ambientes internacionais-interculturais – se ainda tiver dívidas sobre o avanço da globalização, assista o vídeo muito legal a respeito www.youtube.com/watch?v=afNPIbOBsqY
O que é Internacionalização?
A Internacionalização é a mudança de uma aventura isolada para um fator de sucesso no desenvolvimento profissional, com a finalidade de buscar oportunidades de crescimento – seja individual, seja corporativo.
Onde está o desafio?
O grande desafio, principalmente para os jovens, é desenvolver ou aprimorar as competências profissionais internacionais-interculturais.
O que fazer?
Esteja preparado para oportunidades para internacionalizar seu currículo e sua carreira.
Amplie seu network: você vai aprender com outras culturas, mentalidades e hábitos.
Faça benchmarking: você vai aprender sobre práticas de sucesso nas organizações.
Onde estão as oportunidades de aprendizado?
A OEA – Organização dos Estados Americanos proporciona centenas de bolsas para estudos de pós-graduação e pesquisa, bolsas para estudos de graduação e treinamento especializado e de curta duração – para detalhes visite http://www.oas.org/en/about/sedi.asp
A OEI – Organização dos Estados Iberoamericanos promove a solidariedade dos povos iberoamericanos através da educacão, ciência, tecnologia e cultura – para detalhes visite http://www.oei.es/educacion.php
A AECI – Agência Espanhola de Cooperação Internacional promove um Programa de bolsas no campo da educação, capacitação e formação para países em desenvolvimento – para detalhes visite http://www.aecid.es/es/donde-cooperamos
O EBW – Euro Brazilian Windows é um programa de cooperação e mobilidade na área do ensino superior com o objetivo de alcançar um melhor entendimento e um enriquecimento mútuo entre a União Européia e países terceiros na área do ensino superior, através do intercâmbio de pessoas, conhecimentos e capacidades ao nível do ensino superior – para detalhes visite http://www.ebw.up.pt/?show=general_information
O que altos executivos dizem sobre Educação Internacional-Intercultural? (Fonte http://www.pensandomarketing.com/home/id56.html)
Apesar de considerarem os programas nacionais de educação executiva bons, os executivos brasileiros dão mais valor aos MBAs oferecidos por instituições internacionais de pós-graduação.
Para sua carreira, dos 100 executivos entrevistados, 52% consideraram muito importante e 38% consideraram essencial um programa de educação executiva.
A pesquisa revela também que 2/3 dos profissionais esperam aprimorar seus relacionamentos trocando experiências com outros alunos e aplicar os conceitos aprendidos; 60% tem perspectiva de carreira internacional.
Entre 2007 e 2008, o número de brasileiros com mais de 30 anos que estudaram fora do país cresceu 30%, como relata a Revista ÉPOCA de setembro de 2009.
O que as empresas buscam? (Fonte: Revista ÉPOCA de abril de 2009)
> Profissionais que tenham vivência (não apenas idioma) internacional
> Profissionais que entendem de Comércio Exterior (exportação e importação).
> Profissionais que dispensem treinamento, com pelo menos 5 anos de prática no mercado.
O mercado precisa de um novo profissional – o profissional intra-empreendedor – ou seja, o empreendedor que atua dentro de uma organização, transformando idéias em ações, para gerar resultados de impacto, como revelam entrevistas com altos executivos, publicadas na Revista VOCÊ S/A de 06/04/2010:
“Não esperamos que um profissional esteja pronto, pois investimos em formação. Mas ele tem de mostrar que se atualiza em relação ao mercado e ao mundo. Se está na área comercial, o que tem feito para vender mais? Ele está a par das novas tecnologias? Como faz para prever tendências? Valorizo qualidade nos resultados, mais do que quantidade.”, enfatiza Luis Delfim, Presidente da Guararapes, representante da Coca-Cola, de Pernambuco.
Gustavo Diament, Vice-presidente de marketing da empresa de telefonia Nextel, de São Paulo, destaca: “Tem de ser inconformado com o que há na empresa e mostrar resultados que demonstrem que saiu do lugar-comum. Também é importante construir relações colaborativas em todos os níveis da corporação para resolver os problemas. Inglês é essencial, experiência é importante. Mas competências técnicas podem ser aprendidas.”
Na opinião de Rodrigo Caserta, Vice-presidente de estratégia de mercado da Totvs, empresa de TI, de São Paulo: “Precisamos de gente que traga ideias ousadas. Alguns cargos pedem conhecimento técnico, mas é mais importante a capacidade de liderança, mesmo que seja sobre pessoas de outras equipes: nossos resultados são medidos pelo desempenho de outras áreas. Quem cursou MBA nos Estados Unidos ou Europa ganha pontos — demonstra que se preparou e foi dedicado.”
O Diretor de estratégia da rede Accor, de hotelaria e serviços, de São Paulo, Gustavo Chicarino, deixa claro: “Fico atento ao comportamento. Estudar fora do país é importante, pois amplia os horizontes, mas ganha relevância se a pessoa fez isso por si mesma, se preparou financeiramente, foi organizada. Saber ouvir e trazer informação nova também é essencial, embora não esteja no currículo.”
Em última instância, quem é responsável pelo seu sucesso é VOCÊ.
Invista sempre em você!
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Tags: carreira, competências, educação intercultural, educação internacional, internacionalização
“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas,
mas são demitidas pelos seus comportamentos “
Peter Drucker
Muito se fala sobre como obter sucesso na carreira, seja pela ótica do empregador, seja pela ótica do empregado.
Em geral, as pessoas associam Perfil Comportamental somente aos testes aplicados em entrevistas de seleção, enquanto esta ferramenta traz benefícios tanto para a carreira como para o projeto “vida” das pessoas.
O Perfil Comportamental demonstra de forma clara e simples seus comportamentos que impulsionam a sua carreira bem como os seus comportamentos limitadores, que podem prejudicá-la.
O mapeamento permite-lhe reforçar suas atitudes que contribuem para seu desempenho e trabalhar aquelas que o estão prejudicando; ou seja, você se torna um gestor da sua carreira de fato.
Na perspectiva de gestão de pessoas, podemos afirmar que gerir pessoas vai muito além de administrar a Folha de Pagamento; é preciso conhecer os colaboradores de tal modo que os profissionais certos estejam nos cargos certos.
Além de reduzir turn overs, agir com pulso no comportamento do colaborador torna o clima organizacional mais agradável e produtivo.
Queremos destacar a seguir quatro situações, onde a aplicação do Perfil Comportamental é apropriada:
1 – Na hora da seleção, além do currículo, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental certo para o cargo, ou seja, quais são seus pontos fortes e fracos.
2 – Se um colaborador não está alcançando as metas, em vez de o demitir, o gestor deve identificar o seu perfil comportamental e, quando cabível, recolocá-lo na posição compatível com o comportamento identificado.
3 – Igualmente importante é mapear o perfil comportamental da equipe gerida; é assim que o gestor pode compor um perfil heterogêneo mais ajustado aos resultados esperados.
4 – Analisando o perfil comportamental dos membros da equipe em momentos de redução de quadro (downsizing), o gestor pode aplicar critérios objetivos para decidir com quem ficar e quem dispensar.
Desta formas podemos concluir, em analogia a Peter Drucker, que as pessoas avançam (ou não) na carreira, menos pelas suas habilidades técnicas, mais pela combinação certa comportamento/função.
Como dizem, o que não visualiza, você não pode gerenciar.
Que tenham bom uso da ferramenta aqui apresentada – QUANTUM Assessment!
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Contato Elcio Cerqueira Leite
Consultor Associado da WK PRISMA
(19) 3213-000/9706-1008
Tags: carreira, gestão de pessoas, gestor, perfil comportamental, quantum assessment
Ninguém vai contestar que bom humor é importante; mas até onde vai o sentido do bom humor, a partir de onde começa o sentido de ficar sério?
Ser responsável pela própria carreira, e mais ainda, ser responsável pela carreira do outro requer seriedade.
É mais fácil pensar e falar “sorria – apesar de tudo”, do que mostrar e encarar o trabalho duro do dia a dia; como já diziam os Romanos: “per aspera ad astra” (pelo caminho difícil se alcança as estrelas).
Uma carreira começa de baixo para cima – é duro encarar chefe e metas; mas, quem não aceita ser manado, não é habilitado para mandar
Descontentamento evita estacionar na zona de conforto – você vai querer fazer carreira.
Estou falando daquilo que Mihaly Csikszentmihalyi (que nome!!!), psicólogo húngaro, chamou de “pessimismo ensolarado”: é preciso ser pessimista para ver o que precisa mudar e para imaginar que a gente pode mudar alguma coisa.
Em algum momento, você encontra dificuldades, seu plano não dá para certo, sua idéia não colou.
Não duvide de você, de suas competências; se tudo fosse fácil, todo mundo teria sucesso e tudo daria certo – exponha-se!
Aqui algumas dicas, partindo de experiências da minha vida:
- Assuma um risco, p.ex. casar com estrangeiro(a)
apanhei na mescla de duas mentalidades – aprendi ser menos “quadrado”
- Busque um desafio, p.ex. aceitar uma atuação fora do país
apanhei no primeiro emprego – aprendi lidar com gestão americana no Brasil
- Tente algo novo, p.ex. ensinar ou escrever sobre sua atuação profissional
apanhei com críticas – aprendi me comunicar
Esse tipo de iniciativa vai entrar no seu portfólio de sucesso e entrar no seu legado – no mundo real, um pouco de mau humor com a situação atual faz parte do jogo da vida –apanhando-aprendendo-avançando…
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Você já ouviu falar que no mundo corporativo outras formas de motivação, que não seja dinheiro, são até mais motivadoras?
Pois é, não é que o dinheiro não seja um motivador importante; ele apenas tem impacto imediato; o colaborador adquire a mentalidade do “quero mais”, sempre insatisfeito enquanto não consegue mais; pior ele faz leilão entre outras ofertas de trabalho – este jogo pode virar um perde x perde: o colaborador pode perder a oportunidade de uma carreira, a empresa pode perder um talento.
Quando há perspectiva de desenvolver uma carreira, ou seja um relacionamento de mútuo interesse colaborador x empresa, o gestor empresarial devem trabalhar com um “mix” de motivadores.
A parte de um salário compatível com o mercado, oferecem plano de carreira, upgrades de benefícios, job rotation, bolsa de estudo, intercâmbio com matriz, treinamentos, por exemplo, gratificação para alto desempenho, promoções etc.
Em outras palavras, dinheiro deixe de ser condição para ficar na empresa, ele se torna conseqüência de desempenho mensurável, reconhecido e remunerado.
Em última instância, é bom lembrar, que sucesso é o encontro do preparo com a oportunidade; o último fato gerador cabe a empresa, o primeiro cabe ao colaborador.
Por que não experimentar?
Tags: carreira, gestor empresarial, motivação