Tags: , , ,

Coment√°rios



12
jul

Como seguir o ‚Äúpipeline‚Ä̬†

Você tem planos para seguir ma carreira executiva? Você está no meio da sua carreira e quer alavanca-la?

Seguem aqui algumas dicas, esclarecendo desafios e fatores de sucesso para cada etapa nesta trajetória.

A abordagem serve tanto para aqueles que querem seguir carreira quanto para aqueles que querem preparar outros para a carreira executiva.

Nos √ļltimos anos, as Pessoas tornaram se o fator mais importante para o sucesso de uma organiza√ß√£o, como confirma recente publica√ß√£o do JORNAL O ESTADO DE S√ÉO PAULO de 03.07.2013, sob o t√≠tulo ‚ÄúTemas mais importantes na agenda do CEO‚ÄĚ:

1¬ļ Gest√£o de Pessoas

2¬ļ Marketing

3¬ļ Planejamento

4¬ļ Vendas

5¬ļ Financeiro

Produtos e serviços podem ser copiados e reproduzidos; inteligência e competência de Pessoas não.

Gente com conhecimento amplo e profundo sobre o mundo dos negócios, visão internacional de negócio e agilidade na transformação de objetivos em ação e resultado é o que realmente faz a diferença.

Se pessoas s√£o t√£o vitais, n√£o √© dif√≠cil entender por que as organiza√ß√Ķes buscam ‚Äúestrelas‚ÄĚ ‚Äď atraindo, desenvolvendo e retendo-as, seja em que n√≠vel de gest√£o.

Para aproveitar o potencial de ‚Äúestralas‚ÄĚ √© preciso identificar os

requisitos nas diversas posi√ß√Ķes de gest√£o empresarial, a serem ocupadas ¬†por lideres talentos.

Ram Charan, Stephen J. Drotter e Jim Noel desenvolveram um modelo¬†em seis passagens para entender as exig√™ncias de lideran√ßa necess√°rias¬†em uma organiza√ß√£o inteira, chamado ‚ÄúEncruzilhadas Cr√≠ticas de Carreira‚Ä̬†( The Leadership Pipeline ‚Äď How to Build the Leadership-Powered Company).

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros 

Colaboradores novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos numa organização como colaboradores individuais.

Quando eles produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais.

Quando demonstram aprimoram e ampliam suas compet√™ncias, contribuindo com trabalhos mais complexos, e aderem aos valores da companhia, freq√ľentemente s√£o promovidos a ger√™ncia.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar outros?

1 РEm vez de executar o trabalho faça com que o trabalho seja realizado pelos outros.

2 РAprender a valorizar o trabalho gerencial, ocupando seu espaço com mais autonomia e responsabilidade.

Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Neste n√≠vel, os gerentes precisam se orientar para quest√Ķes mais amplas que afetam o neg√≥cio da sua √°rea, tais como objetivo, estrat√©gia, prioridades, pessoas, recursos, organiza√ß√£o e monitoramento de resultado.

Muito importante, eles devem saber montar seu time: selecionar pessoas, delegar tarefas de liderança e mensurar seu progresso como gerentes; onde for cabível, treiná-las.

Quais s√£o os fatores de sucesso ao gerenciar gerentes?

1 ‚Äď Ajudar os gerentes superar resist√™ncia ou medo ao assumir a posi√ß√£o de gerente .

2 ‚Äď Lidar com o ciclo de instru√ß√£o‚Äďdesempenho‚Äďfeedback com seu seus gerentes.

Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Ao lidar com dois níveis de gerência, é preciso desenvolver novas habilidades de comunicação.

Gerentes operacionais (passagem 1) devem gerenciar algumas áreas com as quais talvez não têm familiaridade; eles precisam não só se empenhar para compreender esse trabalho novo como também aprender a lidar com o peso do cargo.

Ao mesmo tempo, eles se reportam a gerentes gerais multifuncionais; ou seja, eles devem lidar com assuntos menos operacionais, mais estratégicos da sua área.

O trabalho em equipe com outros gerentes e a competição por recursos,  baseada em necessidades do negócio da área, são duas grandes habilidades que eles precisam aprender.

Quais são os fatores de sucesso para gerenciar uma função?

1 ‚Äď Maior maturidade gerencial, pensando e agindo mais como gestor operacional do que como membro operacional.

2 РCriação de uma vantagem competitiva Рsustentável.

Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Neste nível, gerentes de negócios possuem autonomia significativa e são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Qual é o fatores de sucesso para gerenciar um negócio?

Saber atingir resultado hoje (crescimento, lucro) e, ao mesmo tempo,  planejar três a cinco anos.

Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 

Aqui falamos de um gerente de grupo que valoriza o sucesso dos outros, inspirando e apoiando os gerentes de negócio que se reportam a ele.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar um grupo?

1 – Desenvolver gerentes de neg√≥cios e avaliar se eles t√™m as compet√™ncias ¬†para gerenciar m√ļltiplos neg√≥cios

2 – Saber tomar decis√Ķes estrat√©gicas e enfrentar riscos

Passagem 6: de gerente de grupo a gerente de empresa

Quando o pipeline de gestão executiva fica obstruído no topo, todos os níveis de gestão sofrem.

Quais s√£o os fatores de sucesso para gerenciar uma empresa?

1 ‚Äď Compreender profundamente o neg√≥cios global da organiza√ß√£o e como ela funciona.

2 ‚Äď Saber lidar com os stakeholders da organiza√ß√£o (colaboradores ‚Äď clientes ‚Äď fornecedores ‚Äď comunidade ‚Äď investidores)

3 РDefinir uma direção visionária que atende as expectativas dos stakeholders e desenvolver sistemas operacionais para alcançar um desempenho à altura dos resultados esperados.

4 ‚Äď Montar um colegiado ambicioso e realizador.

Nesse sentido, desenvolver um pipeline de gest√£o executiva facilita:

1)   Estruturar um processo de desenvolvimento de gestores em todos os níveis;

2)¬†¬† Garantir que o gestor ‚Äúcerto‚ÄĚ trabalha no n√≠vel ‚Äúcerto‚ÄĚ;

3)   Direcionar o desenvolvimento dos gestores baseado em critérios claros e compartilhados, sempre com foco nas competências em cada nível de gestão;

4)   Planejar a sucessão de gestores

Em outras palavras, nesse modelo todos acabam ganhando.

¬†Para tirar d√ļvidas

fale com wkprisma@wkprisma.com.br

ou visite www.wkprisma.com.br

 

 

 

Tags: , , , , ,

Coment√°rios



“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas,

mas são demitidas pelos seus comportamentos “

Peter Drucker

Muito se fala sobre como obter sucesso na carreira, seja pela ótica do empregador, seja pela ótica do empregado.

Em geral, as pessoas associam Perfil Comportamental somente aos testes aplicados em entrevistas de sele√ß√£o, enquanto esta ferramenta traz benef√≠cios tanto para a carreira como para o projeto ‚Äúvida‚ÄĚ das pessoas.

O Perfil Comportamental demonstra de forma clara e simples seus comportamentos que impulsionam a sua carreira bem como os seus comportamentos limitadores, que podem prejudic√°-la.

O mapeamento permite-lhe reforçar suas atitudes que contribuem para seu desempenho e trabalhar aquelas que o estão prejudicando; ou seja, você se torna um gestor da sua carreira de fato.

Na perspectiva de gestão de pessoas, podemos afirmar que gerir pessoas vai muito além de administrar a Folha de Pagamento; é preciso conhecer os colaboradores de tal modo que os profissionais certos estejam nos cargos certos.

Além de reduzir turn overs, agir com pulso no comportamento do colaborador torna o clima organizacional mais agradável e produtivo.

Queremos destacar a seguir quatro situa√ß√Ķes, onde a aplica√ß√£o do Perfil Comportamental √© apropriada:

1 РNa hora da seleção, além do currículo, o gestor precisa saber qual é o perfil comportamental certo para o cargo, ou seja, quais são seus pontos fortes e fracos.

2 РSe um colaborador não está alcançando as metas, em vez de o demitir, o gestor deve identificar o seu perfil comportamental e, quando cabível, recolocá-lo na posição compatível com o comportamento identificado.

3 РIgualmente importante é mapear o perfil comportamental da equipe gerida; é  assim que o gestor pode compor um perfil heterogêneo mais ajustado aos resultados esperados.

4 РAnalisando o perfil comportamental dos membros da equipe em momentos de redução de quadro (downsizing), o gestor pode aplicar critérios objetivos para decidir com quem ficar e quem dispensar.

Desta formas podemos concluir, em analogia a Peter Drucker, que as pessoas avançam (ou não) na carreira, menos pelas suas habilidades técnicas, mais pela combinação certa comportamento/função.

Como dizem, o que não visualiza, você não pode gerenciar.

Que tenham bom uso da ferramenta aqui apresentada ‚Äď QUANTUM Assessment!

Para mais detalhes vide WWW.comportamentalconsultoria.com.br

 Contato Elcio Cerqueira Leite

Consultor Associado da WK PRISMA

(19) 3213-000/9706-1008

elcio.leite@grupojj.com.br

Tags: , , , ,

Coment√°rios



BlogBlogs.Com.Br

BlogBlogs.Com.Br