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ERP ‚Äď show de bola na gest√£o empresarial digital

ERP significa Enterprise Resource Planning ‚ÄďERP (Sistema Integrado de Gest√£o Empresarial – SIG).

Um sistema de ERP visa a automatiza√ß√£o dos procedimentos de uma empresa. Abrange o seu planejamento, execu√ß√£o e controle sob o ponto de vista econ√īmico e financeiro” (Ernesto Haberkorn, “Gest√£o Empresarial com ERP” ‚Äď 2008). Sendo um conjunto de atividades, executadas por um software, o ERP fornece solu√ß√Ķes de gest√£o empresarial, caracterizadas por sua estrutura modular, padroniza√ß√£o e integra√ß√£o da informa√ß√£o.

A ferramenta integra e controla os dados das opera√ß√Ķes chave da empresa, em um √ļnico sistema, facilitando o fluxo de informa√ß√Ķes padronizadas, em tempo real.

Um sistema ERP abrange o processo desde marketing, vendas, desenvolvimento de produtos, suprimento, planejamento e controle da produção, venda, faturamento, estoque, logística, serviço ao cliente,finanças, contabilidade e recursos humanos até relatórios gerenciais.

Estamos falando de uma visão de ponta a ponta, do cliente de um lado e o fornecedor de outro (supply chain),sempre buscando melhorar o planejamento e a alocação de recursos.

Quais são as tendências do ERP?

O ERP evoluiu para simplificar a vida do usu√°rio, desenvolvendo gr√°ficos e imagens.

Hoje o ERP vem interagindo com outras ferramentas de gest√£o empresarial como CRM (Gest√£o de Relacionamento com Clientes), BI (Business Intelligence) e BPM (Business Process Management).

Como novo modismo surge a computa√ß√£o ‘nas nuvens’ (cloud computing), que basicamente consiste em oferecer todo servi√ßo de software de forma remota, onde os dados estar√£o armazenados em servidores externos em rela√ß√£o √† empresa.

Esta tend√™ncia deve beneficiar o ERP, uma vez que ela implicar√° em menos complexidade de instala√ß√£o, permitindo uma implanta√ß√£o mais r√°pida e mais econ√īmica.

Como ERP pode melhorar o desempenho de uma empresa?

O ERP pode ser visto como um grande banco de dados, que integra, unifica e ordena informa√ß√Ķes da empresa em um s√≥ lugar.Qualquer irregularidade nos processos fica vis√≠vel em tempo real.Assim √© poss√≠vel tomar decis√Ķes, de forma assertiva e r√°pida, sobre quais processos devem e podem ser otimizados para encurtar os ciclos produtivos.

Eliminando barreiras entre áreas e fazendo fluir a informação por toda a empresa, oERP permite que diferentes áreas possam planejar em conjunto a execução de medidas preventivas ou corretivas.

Relat√≥rios gerenciais fornecem informa√ß√Ķes sobre a produtividade das √°reas, sob aspectos como: tempo de resposta ao mercado, redu√ß√£o do leadtime, redu√ß√£o de custos operacionais, redund√Ęncia de atividades, redu√ß√£o de estoque.

Quais s√£o as vantagens do ERP?

1- A grande vantagem √© a maior confiabilidade de dados, ao monitorar as opera√ß√Ķes da empresa.

2- As informa√ß√Ķes trafegam pelos m√≥dulos em tempo real, ou seja, um pedido dispara o processo de fabrica√ß√£o com o envio da informa√ß√£o para m√ļltiplas bases, do estoque de insumos ao faturamento.

3- O ERP facilita racionalizar a produção, reduzir custo e melhorar o serviço ao cliente.

4- O ERP é capaz de se adequar ao ramo e ao modelo de gestão da empresa.

5- A implanta√ß√£o de um sistema ERP reflete de imediato na estabilidade das opera√ß√Ķes da empresa.

Quais são os fatores de sucesso na implantação de um sistema ERP?

1- Antes de tudo, o apoio da Direção

2- O comprometimento dos profissionais, responsáveis pela atualização dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP.

3- O envolvimento do Usu√°rio.

Quais cuidados devem ser tomados na escolha de um ERP?

Os cuidados mais importantes são a definição clara de objetivos e a identificação precisa das necessidades da empresa, em nível de cada área envolvida, o que determina tamanho e valor da ferramenta.

Outro fator importante √© verificar se o sistema receber√° manuten√ß√£o e atualiza√ß√Ķes de acordo com as mudan√ßas tecnol√≥gicas.

Quais serviços integram um projeto ERP?

A implanta√ß√£o de um projeto ERP engloba a orienta√ß√£o quanto aos requisitos m√≠nimos de hardware, a instala√ß√£o do software nas esta√ß√Ķes de trabalho, a configura√ß√£o do sistema e das fun√ß√Ķes de cada usu√°rio, o treinamento no uso do sistema e a convers√£o de dados.

O investimento se justifica na medida em que seu potencial das vantagens acima é explorado.

O tempo de implantação varia em função de situação, objetivo e necessidade da empresa, que determina o tamanho do software, bem como do desempenho da equipe do projeto; tempo médio é de 6 a 24 meses.

ERP ‚Äď a solu√ß√£o para uma gest√£o empresarial digital ‚Äď fa√ßa seu show de bola!

 

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Gestão Empresarial Рcom suporte digital 

Como a Tecnologia de Informação e Comunicação РTIC

pode facilitar a vida do gestor

O cen√°rio do ambiente corporativo traz uma not√≠cia ‚Äúruim‚ÄĚ e uma ‚Äúboa‚ÄĚ:

A not√≠cia ‚Äúruim‚ÄĚ: Para atingir seus objetivos e se manter competitivas no mercado, as empresas precisam ajustar seus processos de neg√≥cios.

A boa not√≠cia: Existem solu√ß√Ķes, derivadas da Tecnologia de Informa√ß√£o e Comunica√ß√£o ‚Äď TIC, para uma Gest√£o Empresarial que busca otimizar processos e resultados.

Para entender melhor a intelig√™ncia das principais ferramentas gostaria de responder aqui as perguntas mais freq√ľentes.

P 1: Qual é o papel da TIC?

R 1: O papel essencial da TIC é transformar Dados em Informação, Informação em Conhecimento e Conhecimento em Inteligência, Inteligência em Inovação, para decidir sobre o diferencial estratégico de competitividade empresarial.

P 2: O que é Estratégia?

R 2: Estrat√©gia √© o posicionamento competitivo no mercado ‚Äď diferenciado e(!) percebido; p.ex., Lideran√ßa em Inova√ß√£o, Lideran√ßa em Custo, etc.

P 3: Existe uma ferramenta digital que ajuda a transformar estratégia em ação e resultado?

 

R 3: Sim. A solu√ß√£o se chama Balanced ScoreCard ‚Äď BSC, um modelo de Gest√£o Empresarial, com base em uma plataforma digital, que estrutura logicamente a estrat√©gia da empresa, nas dimens√Ķes (1) Finan√ßas – sa√ļde financeira da empresa, expressa em lucratividade; (2) Cliente – satisfa√ß√£o do cliente, expressa em lealdade; (3) Processo – racionaliza√ß√£o dos processos, expressa em redu√ß√£o de custo operacional;(4) Aprendizagem ‚Äď evolu√ß√£o dos colaboradores, expressa no fortalecimento de comportamentos e compet√™ncias centrais.

 

P 4: Em que sentido o BSC facilita o desempenho do Gestor Empresarial?

 

R 4: O BSC permite ao gestor trabalhar alinhado com o objetivo e a estrat√©gia corporativa, explic√°-los ao seu time na busca da sua transforma√ß√£o em indicadores de desempenho, metas e a√ß√Ķes atrav√©s do Mapa Estrat√©gico.

 

P 5: Quais são os fatores chaves de sucesso na implantação do BSC?

 

R 5: O conv√≠vio com um BSC requer um forte comprometimento da alta dire√ß√£o com o projeto de implanta√ß√£o. O importante √© persistir; o ganho vir√° na medida em que a Gest√£o Empresarial fica mais transparente, revelando, assim, os gestores de ponta ‚Äď uma vantagem competitiva valios√≠ssima para a empresa.

 

P 6: Se o BSC atua no nível estratégico, qual é a solução que atua no nível tático?

 

R 6: A solu√ß√£o se chama Business Intelligence ‚Äď BI (intelig√™ncia anal√≠tica de neg√≥cios), um sistema de suporte para Informa√ß√Ķes Gerenciais na Gest√£o Empresarial, desenhado para armazenar¬† e disponibilizar de forma simples, r√°pida e expl√≠cita informa√ß√Ķes (‚Äúmassa cr√≠tica‚ÄĚ),¬† na busca de uma tomada de decis√£o √°gil e assertiva.

 

P 7: Como funciona o BI?

 

R 7: Os dados operacionais s√£o extra√≠dos de um Banco de Dados para formar um Armaz√©m de Dados (data warehouse). Ao transformar dados em informa√ß√Ķes gerenciais confi√°veis, em um ambiente altamente colaborativo e com alta disponibilidade de informa√ß√£o, o conhecimento se torna um grande diferencial competitivo para as organiza√ß√Ķes. Ao definir ‚Äúo que eu quero ver‚ÄĚ, podem-se enxergar as partes de um cubo de Gest√£o Empresarial; p.ex., vendas por regi√£o, margem por produto, lucratividade por linha de produto, etc.

 

P 8: E no nível operacional, qual é a solução digital?

 

R 8: Aqui falamos do chamado Enterprise Resource Planning ‚Äď ERP, que leva em conta que n√£o s√£o mais as empresas que definem o pre√ßo de seus produtos. O grande acesso do cliente a in√ļmeras ofertas coloca a Gest√£o Empresarial na obriga√ß√£o de estipular valores.

O ERP tornou-se fundamental para reduzir custos, aumentar a efici√™ncia na produ√ß√£o, manter o estoque no menor n√≠vel poss√≠vel e evitar o desperd√≠cio, permitindo a fabrica√ß√£o de um produto de valor final mais baixo, e conseq√ľentemente, de maior competitividade.

 

P 9: Qual é a sacada do ERP?

 

R 9: O ERP apoia a√ß√Ķes que se iniciam na idealiza√ß√£o de um produto novo, passam pela fabrica√ß√£o at√© chegar na armazenagem (automa√ß√£o do fluxo de trabalho ou workflow), ao proporcionar automatiza√ß√£o completa e total controle da configura√ß√£o dos produtos.

 

O ERP ganha grande relev√Ęncia na tramita√ß√£o de um Pedido de Compra: cadastrado no m√≥dulo de vendas, o sistema dispara automaticamente a programa√ß√£o de produ√ß√£o no m√≥dulo de manufatura, ao mesmo tempo em que √© gerada uma ordem de cobran√ßa no m√≥dulo financeiro. Os resultados esperados s√£o: maior efici√™ncia, menores custos e, na ponta, um cliente satisfeito.

 

P 10: Existe uma plataforma de apoio à Gestão Empresarial que cobre as necessidades de todos os níveis organizacionais da empresa?

 

R 10: Sim. √Č o chamado cockpit management. A solu√ß√£o permite √† Gest√£o Empresarial estruturar o planejamento estrat√©gico e monitorar sua execu√ß√£o, por meio de cockpits gerenciais personalizados, que apresentam interativamente o desempenho de √°reas de gest√£o por meio de mecanismos de compartilhamento de informa√ß√Ķes anal√≠ticas e alertas autom√°ticos sobre exce√ß√Ķes. Uma ‚Äúm√£o na roda‚ÄĚ para os gestores, que levam em conta que n√£o √© poss√≠vel ‚Äúpilotar um avi√£o observando apenas o medidor do combust√≠vel‚ÄĚ. A solu√ß√£o garante monitorar a ‚Äúsa√ļde‚ÄĚ da empresa como um todo.

 

P 11: O que significa a implantação de uma solução de Gestão Empresarial digital para a empresa?

 

R 11: √Č o processo e seu respectivo conjunto de atividades como a instala√ß√£o de equipamentos e programas; treinamento dos usu√°rios na utiliza√ß√£o eficiente dos sistemas; cadastramentos de todos os dados operacionais necess√°rios; parametriza√ß√£o e configura√ß√£o ajustando os sistemas aos processos da empresa; monitoramento do aprendizado at√© o in√≠cio efetivo e correto de utiliza√ß√£o do sistema pelos usu√°rios.

 

P 12: Quais as principais dificuldades ao implantar uma solução digital de Gestão Empresarial na empresa?

 

R 12: Ao se tratar da transferência de conhecimento, que envolve mudanças gerenciais e operacionais nos processos e nas ferramentas do dia a dia, uma nova postura frente à TIC precisa ser moldada, começando pela Alta Direção, que deve dar o suporte incondicional à sua decisão estratégica de apoiar a gestão com os recursos da TIC.

 

P 13: Como se pode avaliar, quais as áreas da empresa que são prioritárias na implantação de uma solução digital de Gestão Empresarial?

 

R 13: A resposta deriva de um diagnóstico da situação atual versus a situação desejada das áreas-chave; as áreas mais importantes e, ao mesmo tempo, mais defasadas são prioritárias.

 

P 14: Como se pode avaliar o tempo de implantação de uma solução digital na Gestão Empresarial?

 

R 14: Uma implanta√ß√£o pode durar poucas semanas ou at√© muitos meses. As vari√°veis principais de impacto sobre a dura√ß√£o s√£o: o porte da empresa, a complexidade da solu√ß√£o, o n√ļmero de usu√°rios, a diversifica√ß√£o dos processos da empresa, o grau de envolvimento da ger√™ncia e o desempenho da gest√£o do projeto.

Resumindo, a Gest√£o Empresarial digital contempla, no n√≠vel estrat√©gico, a plataforma Balanced ScoreCard- BSC; no n√≠vel t√°tico, a plataforma Business Intelligence ‚Äď BI e, no n√≠vel operacional, a plataforma Enterprise Resource Planning ‚Äď ERP.

 

A plataforma de apoio que cobre as necessidades dos tr√™s n√≠veis organizacionais da empresa √© denominada cockpit management. Uma Gest√£o Empresarial que traz a TIC com estes recursos como seu aliado facilita em muito a vida do gestor ‚Äď por que n√£o experimentar ent√£o?

 

 

 

 

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http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-sua-empresa-e-empregavel/77102/

Desenvolva a EmpreSabilidade ‚Äď a empregabilidade da empresa

Como se manter empreg√°vel frente aos p√ļblicos da empresa

O conceito de Empregabilidade vem sendo disseminado j√° faz um bom tempo, ao contr√°rio do da ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ.

Entende-se por Empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de competências, para buscar ou manter um emprego atrativo.

A ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ √© geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as compet√™ncias intelectuais e t√©cnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

Quero sugerir aqui que se enxergue o assunto ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ sob um prisma ampliado, ou seja, a capacidade da empresa de atrair colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, comunidade e investidores, os chamados Stakeholders – os grupos que lidam com a empresa no dia a dia. √Č aqui que se invertem os polos:¬†a pergunta n√£o √© (apenas) o que o profissional deve fazer para ser empreg√°vel,¬†mas (tamb√©m) o que a empresa precisa fazer para se tornar ‚ÄúempreS√°vel‚ÄĚ perante o p√ļblico acima, ou seja, para se tornar uma op√ß√£o preferida para neg√≥cios; √© preciso ser e se manter (!) ‚Äúempregada‚ÄĚ pelos players acima.

Por onde começar? 

1 ‚Äď Entenda o que os stakeholders esperam da sua empresa; sugiro resumir as necessidades da seguinte forma:

- O colaborador quer espaço para desenvolver o seu potencial produtivo;

-¬†O cliente quer solu√ß√Ķes;

- O fornecedor quer ser pago;

- A comunidade quer respeito sócio-ambiental;

- O investidor quer dividendos.

2 ‚Äď Desenvolva os passos da gest√£o empresarial, a saber:

  • Fixar objetivos corporativos e metas de cada √°rea com o foco em crescer – com lucro – de forma sustent√°vel(!);
  • Elaborar Estrat√©gias com foco em obter vantagem competitiva;
  • Definir Prioridades com foco naquilo que podemos fazer melhor;¬†
  • Desenvolver Pessoas certas nas posi√ß√Ķes chaves;
  • Desenhar a Organiza√ß√£o com foco em criatividade, disciplina e inova√ß√£o;
  • Gerenciar o monitoramento com foco em solu√ß√Ķes digitais tipo BSC.

Aplicando este processo, a empresa tem tudo para ser percebida, reconhecida e recompensada como sendo diferente, e n√£o ser ‚Äúapenas mais uma‚ÄĚ, por combinar amplitude intelectual, disciplina organizacional e foco no resultado ‚Äď dela e(!) dos seus p√ļblicos.

Como facilitar a sua EmpreSabilidade? 

Envolva o time o tempo todo, através das metodologias avançadas CANVAS e DESIGN THINKING.

1 ‚Äď Atrav√©s do CANVAS (‚Äútela‚ÄĚ), o time pode descrever e cocriar, numa linguagem comum, em uma √ļnica folha(!), ideias sobre como buscar resultados de impacto; basta preencher um quadro com itens utilizando post-its – uma aplica√ß√£o estruturada, instigante e envolvente.

2 ‚Äď O DESIGN THINKING (‚Äúmodo de pensar graficamente‚ÄĚ) facilita pensar e atuar ‚Äúfora da nossa caixa‚ÄĚ bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa, para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inova√ß√£o), a partir das necessidades reais dos stakeholders.

A aplica√ß√£o do DESIGN THINKING e do CANVAS representa um jeito inspirador, pr√°tico e l√ļdico ‚Äď portanto, inovador ‚Äď para modular sua EmpreSabilidade.

Qual é o fator chave de Sucesso? 

A otimiza√ß√£o do processo da gest√£o empresarial atrav√©s das ferramentas DESIGN THINKING e CANVAS sugere que a busca da empregabilidade perante os stakeholders ‚Äď a EmpreSabilidade – se torne um h√°bito organizacional.¬†

Onde est√° a sacada?

A empresa acaba se entendendo como a respons√°vel, n√£o apenas por sua carreira institucional, mas tamb√©m (!) pela carreira dos seus p√ļblicos.

Que sirva este artigo para desmistificar a ‚ÄúEmpreSabilidade‚ÄĚ, a empregabilidade da empresa. Uma tarefa dif√≠cil, mas n√£o imposs√≠vel; acima de tudo, t√£o desafiadora quanto fascinante.

 

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ser quieto Рe daí?

O cen√°rio

As Organiza√ß√Ķes est√£o vivendo um ambiente expansivo, extrovertido, ligado e plugado, o que tende a favorecer pessoas extrovertidas e, naturalmente, complica a vida dos introvertidos.

Em particular, na hora de ocupar fun√ß√Ķes de gest√£o, nota-se prefer√™ncia para pessoas ousadas em detrimento de pessoas contidas (Estudo realizado pela Career Builder).

Ser√° que isso faz sentido?

A crescente busca de artes marciais como Yoga, Tai Chi Cuan, com seu foco em equilíbrio mental físico, emocional e espiritual, é uma prova de como esse barulho todo afeta a qualidade de vida do profissional e, com isso, a carreira individual e corporativa.

Organiza√ß√Ķes de vanguarda reconhecem que o exerc√≠cio ‚Äúeu com eu‚ÄĚ favorece os resultados pessoais ¬†e, consequentemente, os corporativos.

Segundo um estudo realizado pela professora da UCLA Anderson School of Management, Corinne Bendersky, observa-se um avan√ßo das pessoas mais ‚Äúquietas‚ÄĚ para os trabalhos em equipe, projetos de engajamento e at√© lideran√ßa.

Qual é o plus dos mais quietos?

O quieto tende a questionar para resolver quest√Ķes e problemas de forma mais inusitada; o barulho dissipa a persist√™ncia, o que faz as pessoas desistirem mais facilmente; ‚Äúfoco √© tudo, dispers√£o √© nada‚ÄĚ, diz um An√īnimo ‚Äď o quieto segue este mandamento.

O quieto tende a pensar antes(!) de expor ideias para resolver problemas de forma mais assertiva. ‚ÄúAs √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas‚ÄĚ (Susan Sontag)

O quieto tende a persistir, aplicando reflex√£o e calma. Albert Einstein, um introvertido not√≥rio, disse: ‚ÄúN√£o √© que eu seja muito inteligente; √© que eu fico nos problemas por muito tempo‚ÄĚ.

O quieto tende a agir de forma tranquila, avaliando as circunst√Ęncias e pesando os risco. ‚ÄúCerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a ideia em quest√£o.‚ÄĚ (Juliet Erickson e Robert Cialdini).

O quieto tende a trabalhar duro em prol da sua equipe, o que acaba sendo valorizado pelos membros, ou at√© pelos liderados: ‚ÄúN√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz‚ÄĚ (Benjamin Franklin), mas faz(!).

O que as Organiza√ß√Ķes deveriam fazer?

1 – Em processos de sele√ß√£o, em particular em din√Ęmicas de grupo, o introvertido pode se sentir inibido para expressar livremente suas opini√Ķes e ideias; abrir espa√ßo para uma entrevista individual pode ser uma op√ß√£o para que o introvertido possa mostrar at√© uma articula√ß√£o mais clara e assertiva em compara√ß√£o com o extrovertido.

2 – Experimentar as dicas de Susan Cain, autora do bestseller ‚ÄúO poder dos quietos: como os t√≠midos e introvertidos podem mudar um mundo que n√£o para de falar‚ÄĚ, tais como:

- Reconhecer que os introvertidos tendem a pensar de forma mais complexa e  a ter grande capacidade de concentração;

- Não sufocar os talentos peculiares dos introvertidos antes que tenham tido tempo para florescer; a reflexão é um ingrediente fundamental para que um profissional use a criatividade e abrace o risco;

- Valorizar a capacidade de trabalhar de forma independente, uma vantagem  tanto em áreas criativas como racionais.

3 – Em reuni√Ķes, permitir ao recatado expressar suas ideias sem interrup√ß√Ķes ou dar um tempo depois da reuni√£o para melhor aproveitar suas ideias.

4 – Com rela√ß√£o √† promo√ß√£o, levar em considera√ß√£o que o introvertido pode ser um grande l√≠der pela sua inclina√ß√£o de ouvir ‚Äúdireito‚ÄĚ o outro. Uuma pesquisa de Jim Collins (o mais influente pensador de management da atualidade) mostra ‚Äúa surpresa da introvers√£o‚ÄĚ: analisando empresas com melhor desempenho no mundo, ele descobriu que elas s√£o conduzidas por l√≠deres discretos e comedidos.

5 – Diferenciar entre ambientes de trabalho mais prop√≠cios para os introvertidos; o introvertido tende a se sair bem, ou at√© melhor, em fun√ß√Ķes ¬†anal√≠ticas como Gest√£o Humana, Engenharia, Tecnologia e Comunica√ß√£o, Produ√ß√£o.

6 РUma boa gestão de pessoas é capaz de atuar de forma personalizada com cada perfil de profissional, sempre visando o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, o sucesso da Organização.

Enfim, criar um Modelo de Gestão Empresarial onde os gestores sejam integradores, dando espaço para que o introvertido possa desenvolver o seu potencial produtivo.

O que o Profissional deveria fazer? 

- Atrelar competência ao autoconhecimento de seus pontos fortes e autoconfiança na hora de transformá-los em ação e resultado; com a introspecção você pode melhorar a sua produtividade;

- Preservar o sil√™ncio: 30 minutos/dia ‚Äď desligando celular, etc.

- Fazer networking e marketing pessoal para se fazer percebido como colega e profissional de valor.

Muito importante: Lembre-se de Introvertidos de sucesso!!!

A Revista Forbes tra√ßou uma lista dos 13 introvertidos mais famosos do mundo. Para quem acredita que a sua carreira est√° fadada ao fracasso, esse ranking pode funcionar como est√≠mulo para alavancar a vida profissional ‚Äď veja s√≥:

  • Al Gore ‚Äď descrito pela Revista TIME como ‚Äúum homem de neg√≥cios que partiu para mudar o mundo‚ÄĚ
  • Albert Einstein ‚Äď f√≠sico e autor da Teoria da Relatividade
  • Frederic Chopin ‚Äď compositor franco-polon√™s do s√©culo XIX
  • J. K. Rowling ‚Äď autora da saga ‚ÄúHarry Potter‚ÄĚ
  • Larry Page ‚Äď cofundador do Google
  • Steve Wozniak ‚Äď cofundador da Apple
  • Steven Spielberg ‚Äď diretor e produtor cinematogr√°fico

Outros veículos destacam visionários como Barak Obama e Bill Gates.

Os extrovertidos que se cuidem!

Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um asteroide…(Mark Twain) ¬†

Ser quieto ‚Äď atrapalha ou ajuda? ‚Äď Depende!!!

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frases para inspirar

Dizem que uma imagem fala mais do que 1000 palavras; talvez possamos afirmar que 1frase pode dizer mais do que 1000 imagens ‚Äď v√™ o que voc√™ acha.¬†

Seguem aqui frases que podem inspirar sua gest√£o empresarial, suas apresenta√ß√Ķes, suas publica√ß√Ķes, seus discursos, seus treinamentos…¬†

Ação

  • Existem cinco tipos de profissionais: aqueles que fazem as coisas acontecerem; aqueles que acham que fazem as coisas acontecerem; aqueles que observam as coisas acontecerem; aqueles que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aqueles que n√£o sabem o que aconteceu.

An√īnimo

  • Saber e n√£o fazer ainda n√£o √© saber.

                                                                  Sabedoria Oriental

  • Fa√ßa ou n√£o fa√ßa. A tentativa n√£o existe.

Yoda

  • As coisas n√£o acontecem. Fazemos com que elas aconte√ßam.

John F. Kennedy

  • Toda a√ß√£o implica riscos e custos. Mas eles s√£o muitos menores do que os riscos e custos de uma confort√°vel falta de a√ß√£o.

John F. Kennedy 

  • Arranje tempo para deliberar, mas quando chegar o tempo de agir, pare de pensar e fa√ßa. ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†¬†

Andrew Jackson

  • Tempo de decis√£o poupado, √© tempo de a√ß√£o ganho.

Gerald Michaelson

  • Fa√ßa o que puder com o que tiver, onde estiver.

Theodore Roosevelt

  • O √ļnico homem que jamais erra √© aquele que nunca faz nada.

Eleanor Roosevelt

  • Bem feito √© melhor do que bem explicado.

                                                                  Benjamin Franklin 

  • O dia de amanh√£ ningu√©m usou. Pode ser seu!

Pagano Sobrinho

Aprender 

  • Se voc√™ acha a educa√ß√£o cara, experimente a ignor√Ęncia.

Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)

  • O futuro das organiza√ß√Ķes depender√° cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.

Peter Senge 

  • Educa√ß√£o nunca foi despesa. Sempre foi investimento com retorno garantido.

Arthur Lewis

  • Organiza√ß√Ķes aprendem apenas atrav√©s de indiv√≠duos que aprendem.

Peter Senge

  • Quanto mais voc√™ aprende, mais voc√™ ganha.

 Warren Buffet

  • O homem pode tanto quanto sabe.¬†

Francis Bacon

  • O tamanho trabalha contra a excel√™ncia.

Bill Gates

  • A simplicidade √© o √ļltimo grau de sofistica√ß√£o.

Leonardo da Vinci

  • Que ningu√©m se engane, s√≥ se consegue a simplicidade atrav√©s de muito trabalho.

Clarice Lispector

  • Habilidade s√≥ se ganha fazendo.

Ralph Waldo Emerson

  • No mundo dos neg√≥cios todos s√£o pagos em duas moedas: dinheiro e experi√™ncia. Agarre a experi√™ncia primeiro, o dinheiro vir√° depois.

 Harold Genee 

  • A experi√™ncia √© o melhor professor que se pode ter.

Julio Cesar

  • O √ļnico modo de evitar os erros √© adquirindo experi√™ncia; mas a √ļnica maneira de adquirir experi√™ncia √© cometendo erros.

An√īnimo

  • A teoria sempre acaba, mais cedo ou mais tarde, assassinada pela experi√™ncia.

Albert Einstein

  • Eu aprendi que erros podem ser t√£o bons professores, quanto o sucesso.

Jack Welch

  • Aprender mais r√°pido que seus concorrentes pode ser sua √ļnica vantagem competitiva sustent√°vel.

Arie de Geus

  • Seus clientes insatisfeitos s√£o sua maior fonte de aprendizado.

Bill Gates

  • Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina.

Cora Coralina

  • Os analfabetos do pr√≥ximo s√©culo ( XXI) n√£o s√£o aqueles que n√£o sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender.

Alvin Toffler

  • Viva como se fosse morrer amanh√£, aprenda como se fosse viver para sempre.

Mahatma Gandhi 

Carreira 

  • N√£o √© com os p√©s que se sobe os degraus da carreira, √© com a cabe√ßa!

Albert Einstein

  • C√©rebro √© como um paraquedas: s√≥ funciona quando aberto.

An√īnimo

  • A escada da vida, pessoal e profissional:¬†

100%       fiz

90%        farei

80%        posso

70%        penso que posso

60%        devo tentar

50%        suponho que devo tentar

40%        o que é isso?

30%        desejaria fazer

20%        não sei

10%        não posso

0%          não farei

  • Voc√™ √©, ao mesmo tempo, o maior fator de sucesso e o maior freio de m√£o.

An√īnimo

  • Se voc√™ n√£o sabe para onde est√° indo, qualquer lugar serve.

William Shakespeare

  • Devemos formular metas n√≠tidas, definidas, espec√≠ficas e claras, rezar por elas e dar-lhes nosso esfor√ßo e imagina√ß√£o.

Norman Vincent Peale

  • Quando voc√™ tem uma meta, o que era um obst√°culo passa a ser uma etapa de um de nossos planos.

Gerhard Erich Boehme

  • No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein

  • N√£o pergunte o que a empresa pode fazer para voc√™, se pergunte o que voc√™ pode fazer para a empresa.¬†

Adaptado de John F. Kennedy

  • O problema n√£o √© o problema – o problema √© a atitude com rela√ß√£o ao problema.

                                                                           Kelly Young

  • √Āguas mansas n√£o fazem bons marinheiros.

Provérbio Indiano

  • Quem decide pode errar. Quem n√£o decide j√° errou.

Herbert Von Karajan

  • H√° dois tipos de pessoas: as que fazem o trabalho e as que reivindicam o m√©rito. Procure estar no primeiro grupo. H√° menos concorr√™ncia.

Indira Gandhi

  • √Č melhor estar preparado para uma oportunidade e n√£o ter nenhuma do que ter uma oportunidade e n√£o estar preparado.

Whitney Young Jr.

  • Nenhum p√°ssaro voa alto demais, se voa com as pr√≥prias asas.

William Blake

Comunicação 

  • Uma boa comunica√ß√£o √© 51% do neg√≥cio

Nicolas Zacharopulos 

  • Deus deu ao homem uma boca e dois ouvidos para que ou√ßa duas vezes mais do que fala.

Sêneca

  • Para compreender as pessoas devo tentar escutar o que elas n√£o est√£o dizendo, o que elas talvez nunca venham a dizer.

John Powell

  • As √ļnicas respostas interessantes s√£o aquelas que destroem as perguntas.

Susan Sontag

  • H√° v√°rias maneiras de ser entendido: ser claro √© uma delas.

An√īnimo

  • Diz-se que o homem vale pelo que sabe, mas vale mais aquele que sabe como dizer aquilo que sabe.

Edmundo de Amicis

  • Se voc√™ quiser persuadir, fale de interesses em vez de apelar √† raz√£o.

Benjamin Franklin

  • Cerca de 40% de uma decis√£o se baseia em fatos, provas e oportunidades; 60% dependem do grau de compreens√£o, confian√ßa e empatia com a pessoa ou a id√©ia em quest√£o.¬†

Juliet Erickson e Robert Cialdini

  • Desculpem-me pela extens√£o de meu discurso de hoje… √© que n√£o tive tempo de preparar uma vers√£o mais resumida¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†

Sir Winston Churchill

Equipe

  • Se voc√™ s√≥ contratar e promover pessoas amig√°veis e f√°ceis de gerenciar, sua empresa vai ser no m√°ximo med√≠ocre

Tomas Chamorro-Premuzic

  • Se voc√™ n√£o tiver uma boa equipe, n√£o poder√° fazer muito com o resto, ou seja, visar produto melhor e lucro maior.

Lee Iacocca

  • Contrate as melhores pessoas que puder para trabalhar com voc√™, e confie nelas de uma maneira que possam realizar o melhor trabalho para voc√™ e para elas pr√≥prias.

Myrna Blyth

  • Voc√™ pode ensinar um peru a subir uma √°rvore, mas √© mais f√°cil contratar um esquilo.

An√īnimo

 

  • Quando estou formando uma equipe, eu sempre procuro primeiro pessoas que amam vencer. Se n√£o consigo, ent√£o procuro aquelas que detestam perder.

                                                                           H. Ross Perot

  • Nenhum de n√≥s √© t√£o esperto quanto todos n√≥s.

Provérbio japonês

  • Se quer ver algo feito, pe√ßa a algu√©m que n√£o tenha tempo; para se certificar de que isso n√£o ficar√° feito, pe√ßa a algu√©m com tempo. A primeira pessoa n√£o tem tempo porque faz tudo que lhe dizem para fazer; a segunda tem tempo porque n√£o faz nada do que lhe pedem.

Alfonso Milagro

  • √Č absolutamente imposs√≠vel que um homem alcance fama e fortuna sem levar outros consigo.

Napoleon Hill

Estratégia 

  • Na verdade, ningu√©m sabe o que √© estrat√©gia.

The Economist

  • Por tr√°s de toda empresa de sucesso existe uma estrat√©gia.

Michael Cusumano

  • Ao contr√°rio de tentar correr a mesma pista de corrida mais rapidamente, estrat√©gia √© escolher uma outra pista melhor para correr.

Porter

  • Estrat√©gia √© a defini√ß√£o de como recursos ser√£o alocados para se atingir um determinado objetivo.

An√īnimo

  • √Č mais importante adotar a estrat√©gia correta do que buscar o lucro imediato.

Philip Kotler

  • N√£o podemos pensar apenas em inova√ß√£o tecnol√≥gica, mas tamb√©m em inova√ß√£o como estrat√©gia de neg√≥cio.

Gary Hamel

  • Nunca interrompa seu inimigo quando ele estiver cometendo um erro.

Napole√£o Bonaparte

  • Por mais brilhante que a estrat√©gia seja, voc√™ deve sempre olhar para os resultados.

Winston Churchill

Finanças

  • O lucro √© o subproduto das coisas bem-feitas.

Philip Kotler

  • Voc√™ n√£o fica rico com o que ganha; fica rico com o que poupa

Yoshio Teresawa

  • As companhias prestam muita aten√ß√£o ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de n√£o fazer nada.

Philip Kotler 

  • N√£o √© o empregador que paga os sal√°rios – ele apenas administra o dinheiro. Quem paga o sal√°rio √© o produto.

Henry Ford

  • Um homem de neg√≥cios √© aquele que compra a dez e fica satisfeito quando vende a 12. Os outros compram a dez, deixam subir at√© 18 sem fazer nada, esperando que chegue aos 20. Quando o pre√ßo cai para dois, esperam que volte aos dez para venderem.

                                                                           VS Naipaul

Flexibilidade

  • Quem nunca altera a sua opini√£o √© como a √°gua parada e come√ßa a criar r√©pteis no esp√≠rito.

William Blake                                               

Gestão 

  • Foco √© tudo, dispers√£o √© nada.

An√īnimo

  • O essencial √© ter na vida um ideal alevantado e definido com aptid√£o e perseveran√ßa suficientes para o atingir.

                                                                  Goethe

  • O primeiro requisito para o sucesso √© desenvolver a habilidade de focar e aplicar a sua energia f√≠sica e mental ao problema que voc√™ tem na m√£o – sem se cansar.

Thom√°s Edison

  • N√£o conhe√ßo a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso √© tentar agradar a todo mundo.

Bill Cosby

  • Obst√°culos s√£o aquelas coisas assustadoras que vemos quando afastamos os olhos do alvo.

Hanah More

  • Se um homem n√£o sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe ser√° favor√°vel.

Sêneca

  • KISS ‚Äď keep it stupid and simple

An√īnimo

  • Estamos na Era do Valor¬†

Jack Welch

  • Rodar a Gest√£o empresarial √© mais uma corrida F ‚Äď 1 em Monte Carlo com seu percurso sinuoso, com altos e baixos e pontos cr√≠ticos do que uma corrida da F ‚Äď Indy…

Mike Corey

  • O mundo corporativo √© como um prisma ‚Äď o que voc√™ v√™, depende de como voc√™ gira o cristal.

An√īnimo

  • Gest√£o n√£o √© nada mais do que motivar outras pessoas.

Lee Iacocca

  • O bom gerenciamento consiste em mostrar √†s pessoas medianas como fazer o trabalho de pessoas superdotadas.

John D. Rockefeller

  • Quanto mais luxuoso o refeit√≥rio, mais ineficiente a empresa.

Roland Franklin 

Gestor 

  • Nenhuma empresa √© melhor do que o seu administrador permite.

Peter Drucker 

  • No futuro haver√° dois tipos de gestores – os r√°pidos e os mortos.

 

David Vice, Northern Telecom

  • Tarefa do gestor n√£o √© olhar como a empresa est√° – mas como ela deveria estar.

John W. Teets

Inovação 

  • A chave do sucesso da Sony e para tudo nos neg√≥cios √©…n√£o seguir os outros.

Masura Ibuki 

  • N√£o h√° nada que seja maior evid√™ncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia ap√≥s dia e esperar resultados diferentes.

Albert Einstein 

  • Nada √© permanente, exceto a mudan√ßa.

Her√°clito

  • A pedra que no papel nem serve para desenhar uma reta, dentro d’√°gua faz c√≠rculos perfeitos.

Her√°clito

  • A imagina√ß√£o √© mais importante que o conhecimento.

Albert Einstein

  • A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltar√° ao seu tamanho original.

Albert Einstein

  • O maior territ√≥rio inexplorado no mundo √© o espa√ßo entre as nossas orelhas.

O’Brien

  • N√£o tenho quaisquer talentos especiais. Sou apenas imensamente curioso.

Albert Einstein

  • Se, em princ√≠pio, a ideia n√£o √© absurda, ent√£o n√£o h√° esperan√ßa para ela.

Albert Einstein

  • H√° quem passe pelo bosque e s√≥ veja a lenha da fogueira.

An√īnimo

  • H√° duas esp√©cies de tolos: os que n√£o duvidam de nada e os que duvidam de tudo.

Príncipe de Ligne

  • A melhor maneira de ter uma boa ideia √© ter v√°rias ideias.

Linus Pauling

  • De fato, n√£o fracassei ao tentar, cerca de 10.000 vezes, desenvolver um acumulador. Simplesmente, encontrei 10.000 maneiras que n√£o funcionam.

                                                                  Thomas A. Edison

  • A vontade de questionar √© a base mais forte para horizontes mais amplos.

                                                                           Hans Holser

  • N√£o encontre um defeito, encontre uma solu√ß√£o.

Henry Ford

  • There is a better way ‚Äď every day.

Robert Wong

  • Troque o n√£o pelo por que n√£o? 

Victor Mirshawka Jr.

  • Voc√™ v√™ coisas e diz: Por qu√™?; mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: Por que n√£o?

George Bernard Shaw

  • Milh√Ķes viram a ma√ß√£ cair, mas foi Newton quem perguntou por que.

Bernard M. Baruch

  • Triste n√£o √© mudar de ideia. Triste √© n√£o ter ideias para mudar.

Francis Bacon

  • Para alcan√ßar o conhecimento, acrescente coisas todos os dias. Para alcan√ßar a sabedoria, remova coisas todos os dias.

Lao Tse

  • Fa√ßa poeira, em vez de engolir poeira.

An√īnimo

  • Descobrir o que o consumidor quer, √© f√°cil. Fazer algo em rela√ß√£o a isso, √© que j√° n√£o √© assim t√£o simples.

Liz Wetzel 

  • N√£o seja rico em dados e pobre em informa√ß√£o.

An√īnimo¬†

  • Grandes mentes discutem ideias; mentes medianas discutem acontecimentos; mentes pequenas discutem pessoas.

Eleanor Roosevelt 

  • Tempos loucos exigem id√©ias loucas.

Tom Peters 

  • Eu acho que a inova√ß√£o est√° ao seu redor. Voc√™ v√™ o que algu√©m j√° est√° fazendo, adapta isso ao seu local e eleva a novos n√≠veis. Este processo nunca para.

Jack Welch

  • Eu acredito na inova√ß√£o e que a maneira de obt√™-la √© financiando pesquisas e aprendendo os fatos b√°sicos.

Bill Gates

  • Os profissionais e as empresas que apostam em grandes sacadas n√£o v√£o longe. √Č preciso encontrar solu√ß√Ķes baseadas em pesquisas, an√°lises de dados por computadores e testes mercadol√≥gicos.

Kevin Clancy

  • Quando todos pensam igual ¬†√© porque ningu√©m est√° pensando.

Walter Lippman

  • Inova√ß√£o √© o que distingue um l√≠der de um seguidor.

Steve Jobs

  • A Empresa passiva est√° condenada. A Empresa adapt√°vel poder√° sobreviver. A Empresa inovadora dever√° suceder.¬†

Philip Kotler 

Internacional ‚Äď Intercultural¬†

  • O profissional hoje n√£o √© mais local, e sim global.

Mundo Vestibular em 6/01/2011

  • Nunca compare os ideais de sua cultura com a realidade da cultura alheia.

Renato Bernhoeft 

Líder 

  • Bons l√≠deres s√£o forjados, n√£o nascem prontos.

An√īnimo

  • Para se fazer grandes coisas n√£o se deve estar acima dos homens, mas junto deles.

Montesquieu 

  • L√≠der √© aquele que consegue fazer com que os outros o sigam.

Cowley

  • Trate as pessoas da forma como elas devem ser e ajude-as a se tornarem o que elas s√£o capazes de ser.

Goethe

  • A maior habilidade de um l√≠der √© desenvolver habilidades extraordin√°rias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln

  • O homem comum √© exigente com os outros, o homem superior √© exigente consigo mesmo.

Marco Aurélio

  • O maior l√≠der √© aquele que reconhece sua pequenez, extrai for√ßa de sua humildade e experi√™ncia da sua fragilidade.

Augusto Cury

  • L√≠deres levam pessoas a n√≠veis ¬īimposs√≠veis¬ī de desempenho e depois deixam o caminho livre.

An√īnimo

Marketing e Vendas 

  • Marketing √© importante demais para ser deixado para o departamento de Marketing.

David Packard

  • Marketing n√£o √© um evento, mas um processo. Ele tem um come√ßo, um meio, mas nunca um final, pois ele √© um processo. Voc√™ melhora, aperfei√ßoa, e at√© interrompe, mas nunca para o processo completamente.

Jay Conrad Levinson

  • Porque o seu prop√≥sito √© gerar um cliente, os neg√≥cios t√™m duas fun√ß√Ķes b√°sicas: marketing e inova√ß√£o. Marketing e inova√ß√£o produzem resultados, todo o resto s√£o custos.

Philip Kotler

  • O mercado nunca √© saturado com um produto bom, mas √© muito rapidamente saturado com um produto ruim.

Henry Ford 

  • N√£o √© a empresa que define o mercado. √Č o cliente.

Peter Drucker

  • ¬ß¬† Em qualquer corrida ao ouro, aqueles que mais ganham s√£o sempre os que vendem as picaretas.

An√īnimo

 

  • Uma marca √© simplesmente uma cole√ß√£o de percep√ß√Ķes na mente do consumidor.

Paul Feldwick

 

  • Conquistar clientes, ‚Äújogando os pre√ßos l√° embaixo‚ÄĚ, tem um efeito bumerangue: a pr√≥pria empresa acabar√° sendo a v√≠tima.

Peter Drucker

  • O melhor cliente √© aquele que j√° temos.

An√īnimo

Negociação 

  • No mundo dos neg√≥cios nunca se obt√©m aquilo que se quer, mas sim aquilo que se negocia.

Chester Karrass

  • Negocia√ß√£o √© a arte de tirar dinheiro dos bolsos dos outros sem usar viol√™ncia.

Max Amsterdam

  • Se voc√™ est√° tentando persuadir as pessoas a fazerem algo, ou a comprarem algo, parece-me que voc√™ deveria usar a linguagem delas, a linguagem na qual elas pensam.

David Ogilvy

 

  • Quando voc√™ estiver frente a uma pessoa importante, imagine-a de ceroulas. √Č fazendo assim que dirijo meus neg√≥cios.

Joseph Kennedy, pai do ex-presidente norte-americano John Kennedy

Pessoas 

  • N√£o s√£o os n√ļmeros e os objetivos que conduzem ao seu destino, mas sim as pessoas.

Jack Welch

  • Na gera√ß√£o de solu√ß√Ķes, 20% t√™m a ver com dinheiro – e 80% com pessoas: elas criam solu√ß√Ķes.

An√īnimo

  • O Capital Humano, n√£o o financeiro, deve ser o ponto de partida e a base cont√≠nua de uma estrat√©gia bem-sucedida.

Bartlett and Ghoshal

  • S√£o as pessoas¬† que fazem as estrat√©gias empresariais tomarem forma e se realizarem.

An√īnimo¬†

  • THE WORLD IS MADE OF 3 TYPES OF PEOPLE

√ľ¬† ¬†THOSE WHO MAKE THINGS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WHO WATCH THINKS HAPPEN

√ľ¬† ¬†THOSE WONDER WHAT HAPPENS

DECIDE WHICH TEAM YOU WANT TO JOIN….

An√īnimo

 

  • H√° dois tipos de pessoas que n√£o interessam a uma boa empresa: as que n√£o fazem o que se manda e as que s√≥ fazem o que se manda.

Henry Ford

Planejamento

  • Antes de come√ßar, √© preciso um plano, e depois de planejar, √© preciso execu√ß√£o imediata.

Sêneca 

  • A √ļnica coisa ruim do planejamento √© que as coisas nunca ocorrem como foram planejadas.¬†

L√ļcio Costa

  • THERE ARE ONLY 2¬† GUARANTEES
    • ¬†DEATH
    • ¬†TAXES

An√īnimo

  • ¬†YOU HAVE ONLY 2 CONSTRAINTS
    • TIME
    • COST

An√īnimo

  • Quando escrita em chin√™s, a palavra crise √© composta de dois caracteres. Um representa o perigo e o outro representa a oportunidade.

John F. Kennedy

  • Pessoas que falham em planejar est√£o planejando falhar

                                                                  George Hewell

Solução

 

  • ¬†Os problemas n√£o podem ser resolvidos em um mesmo n√≠vel de pensamento no qual foram gerados.

Albert Einstein

  • Quando voc√™ examina um problema e acha que ele √© simples, voc√™ n√£o se deu conta de qu√£o complexo ele √©.

Steve Jobs

 

  • N√£o brigue com o problema. Resolva-o.

Thomas R. Marshall

  • A quest√£o n√£o √© ter o problema, mas a forma como reagir a ele.

Roberto Setubal

  • Nada √© dif√≠cil se for dividido em pequenas partes.

Henry Ford

Sucesso 

  • Nada mais perigoso do que o sucesso de ontem.¬†

Alvin Toffler

  • Sucesso √© um p√©ssimo professor. Ele seduz as pessoas espertas para que pensem que n√£o podem perder.

Bill Gates

  • O √ļnico lugar onde sucesso vem antes de trabalho √© no dicion√°rio.

Albert Einstein 

  • Se voc√™ n√£o pega a onda de mudan√ßa, voc√™ vai sucumbir debaixo dela.

An√īnimo

  • H√° tr√™s coisas que nunca voltam atr√°s: a flecha lan√ßada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.

Provérbio chinês

  • Quando voc√™ v√™ um neg√≥cio bem-sucedido √© porque algu√©m, algum dia, tomou uma decis√£o corajosa.

Peter Drucker

  • Fa√ßa o √≥bvio, de maneira simples, no momento certo, trabalhando com os melhores e fa√ßa a diferen√ßa¬†

An√īnimo

  • H√° uma regra para industriais que √©: Fazer a mercadoria da melhor qualidade poss√≠vel, no menor custo poss√≠vel, pagando o mais alto sal√°rio poss√≠vel.

Henry Ford

  • H√° tr√™s tipos de empresas: Empresas que tentam levar os seus clientes onde eles n√£o querem ir; empresas que ouvem os seus clientes e depois respondem √†s suas necessidades; e empresas que levam os seus clientes aonde eles ainda n√£o sabem que querem ir.

Gary Hamel

  • O mais importante ingrediente na f√≥rmula do sucesso √© saber como lidar ¬†¬†¬†¬†com as pessoas.

Theodore Roosevelt

  • A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos neg√≥cios √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o eficiente aumentar√° a efici√™ncia. A segunda √© que a automa√ß√£o aplicada a uma opera√ß√£o ineficiente aumentar√° a inefici√™ncia.

Bill Gates

  • Encontre frequentemente seus contatos de neg√≥cios para conversas n√£o-comerciais.

Robert Heller

  • Devemos prometer somente o que podemos entregar e entregar mais do que prometemos.

Jean Rozwadowski

  • O segredo de meu sucesso √© pagar como se fosse perdul√°rio e comprar como se estivesse quebrado.

Henry Ford

  • Numa √©poca de crise em que todos choram, h√° sempre algu√©m que se lembra de fabricar len√ßos.

An√īnimo¬†

  • N√£o viva para que a sua presen√ßa seja notada, mas para que a sua falta seja sentida.

Bob Marley 

  • A grandeza n√£o consiste em receber honras, mas em merec√™-las.

Aristóteles

  • A melhor maneira de sermos enganados √© julgar que somos mais espertos do que os outros.

La Rochefoucauld

  • Julgamos a n√≥s mesmos pelo que nos sentimos capazes de fazer, enquanto os outros nos julgam pelo que j√° fizemos.

Henry Wadsworth Longfellow

  • O sucesso tem muitos pais, mas o fracasso √© √≥rf√£o.

John Fitzgerald Kennedy

  • Quando era jovem, descobri que nove de cada dez coisas que eu fazia eram um fracasso. Eu n√£o queria ser um fracasso. Ent√£o, passei a trabalhar dez vezes mais.

George Bernard Shaw 

  • Se n√£o puder destacar-se pelo talento, ven√ßa pelo esfor√ßo.

Dave Weinbaum 

  • √Č mais f√°cil obter o sucesso do que mant√™-lo.

Malcolm Forbes Jr.

  • √Č mais f√°cil ser o primeiro do que continuar a ser o primeiro.

Bill Gates 

  • Voc√™ pode ficar desapontado se fracassar, mas estar√° condenado se n√£o se arriscar.

Beverly Sills

  • Sucesso √© conseguir o que voc√™ quer; felicidade √© gostar do que voc√™ conseguiu.

Dale Carnegie

  • O sucesso √© ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.

Winston Churchill

  • Sucesso √© 99% fracasso.

Soichiro Honda

  • O sucesso n√£o requer nenhuma explica√ß√£o; a falha n√£o permite nenhum √°libi.

Napoleon Hill

  • N√£o desista nunca. Nunca. Nunca. Nunca. Nunca.

Winston Churchill

  • Se ca√≠res sete vezes, levanta-te oito.

Provérbio chinês

  • A arte de vencer aprende-se nas derrotas.

Simon Bolívar

  • O insucesso √© apenas uma oportunidade para recome√ßar de novo com mais intelig√™ncia.

Henry Ford

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • Os covardes nunca come√ßam, os fracassados nunca terminam, os vencedores nunca desistem.

                                               Francisco Ventura

  • Barulho n√£o prova nada. Uma galinha bota um ovo e cacareja como se estivesse botado um aster√≥ide…

Mark Twain

  • N√£o h√° melhor pregador que a formiga, que nada diz.

 Benjamin Franklin

  • Ando devagar, mas nunca ando para tr√°s.

Abraham Lincoln

  • A recompensa de uma coisa bem feita √© t√™-la feito.

Ralph Waldo Emerson

  • A disciplina √© a parte mais importante do sucesso.

Truman Capote

  • H√° apenas duas maneiras de obter sucesso neste mundo: pelos pr√≥prios h√°bitos ou pela incompet√™ncia alheia.

Jean de La Bruyère

  • N√£o √© a montanha que conquistamos, mas a n√≥s mesmos.

Sir Edmund Hillary

  • Se o dinheiro for a sua esperan√ßa de independ√™ncia, voc√™ jamais a ter√°. A √ļnica seguran√ßa verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experi√™ncia e de compet√™ncia.

Henry Ford

  • Os grandes navegadores devem sua reputa√ß√£o aos temporais e tempestades.

Epicuro

  • A vida n√£o tem limita√ß√Ķes, exceto as que voc√™ cria.

Les Brown

  • Trabalhe, trabalhe, trabalhe ; mas n√£o se esque√ßa: v√≠rgulas significam pausas.

 

An√īnimo

  • S√≥ trabalha no sentido duro da palavra, quem n√£o gosta do que faz, por isso, eu, gra√ßas a Deus, nunca precisei trabalhar.

Rolim Adolfo Amaro, fundador da TAM

  • If you can dream it, you can do it.

Walt Disney 

Talentos 

  • Um diamante √© um peda√ßo de carv√£o que se saiu bem sob press√£o.

An√īnimo

  • A melhor aquisi√ß√£o que n√≥s fizemos foi o talento – os inovadores que est√£o vindo para dentro da nossa companhia, as ideias, os empreendedores – e realmente nos impactou. Tanto que tivemos que atualizar n√≥s mesmos.

Marc Benioff 

  • O ser humano aproveita, em m√©dia, apenas 20% do seu potencial produtivo; logo, 80% est√£o latentes ‚Äď hibernando.

An√īnimo

  • Sua tarefa √© descobrir o seu trabalho e, ent√£o, com todo o cora√ß√£o, dedicar-se a ele.

Buda 

  • Intelig√™ncia √© uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender id√©ias complexas, aprender r√°pido e aprender com a experi√™ncia.

Mainstream Science on Intelligence

  • Um adulto m√©dio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia.¬†

Aldo Noack

  • Voc√™ n√£o precisa ser perfeito no trabalho, mas deve encontrar tr√™s ou quatro coisas que sabe fazer melhor do que 1000 pessoas…

Marcus Buckingham, Instituto Gallup, VOCÊ S/A РJulho 2001 

  • A pessoa que percebe como conduzir o talento coletivo de sua organiza√ß√£o ir√° arrasar seus concorrentes.

Walter Wriston

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Coment√°rios



50 Termos para unificar a linguagem da sua Gest√£o Empresarial

Os jarg√Ķes na gest√£o empresarial s√£o cada vez mais padronizados, tanto nos corredores das empresas quanto nas reuni√Ķes; em particular, nota-se um aumento acentuado de termos de origem inglesa, ou melhor, americana: os EUA n√£o dominam o mundo inteiro, mas o seu idioma domina o mundo dos neg√≥cios.

O ‚ÄúCorporativ√™s‚ÄĚ, seja em portugu√™s ou em ingl√™s, tem valor destacado na comunica√ß√£o executiva, oral e escrita. O problema de se expressar um conceito complexo em uma palavra que est√° sendo usada amplamente resolve ‚Äún‚ÄĚ casos de tomada de decis√£o e de a√ß√£o assertiva.

Palavras-curinga ou palavras ‚Äúmais ou menos‚ÄĚ acabam gerando margens de d√ļvidas e equ√≠vocos que comprometem o resultado de uma comunica√ß√£o profissional. Um fato que se agrava na medida em que as pessoas t√™m uma natural inibi√ß√£o de se certificar se entenderam uma palavra t√©cnica corretamente.

Sabemos que falar mais de uma l√≠ngua √© imprescind√≠vel. Entretanto, ainda n√£o existem cursos que ensinem a falar o “corporativ√™s”. Sem medo de ser chamado de esnobe, use-o.

Podemos notar tamb√©m que no GOOGLE existem ‚Äún‚ÄĚ interpreta√ß√Ķes para termos empresariais; p.ex., para a palavra de busca ‚ÄúGest√£o‚ÄĚ encontramos¬† 31.5 milh√Ķes ‚Äď o que fazer com tudo isso?

A seguir, você encontra a explicação e/ou aplicação de siglas ou termos básicos da gestão empresarial, utilizados no dia a dia da dos gestores empresarias:

Autogest√£o ‚Äď Modelo de gest√£o, onde um organismo √© administrado pelos seus participantes, sem a figura do superior (patr√£o ou chefe), mas todos colaboradores participando das decis√Ķes gerenciais em igualdade de condi√ß√Ķes.

Avaliação 360 graus РSistema usado para medir o desempenho, em que o colaborador não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa.

B2B - Sigla fon√©tica de “business to business”. √Č o com√©rcio eletr√īnico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participa√ß√£o do consumidor.

Balanced ScoreCard – BSC: Significa ‚Äúcart√£o de aferi√ß√£o ponderada e integrada‚ÄĚ, ligado ao processo de controle dos resultados da empresa. O BSC Manager traduz a estrat√©gia em resultados, atrav√©s do estabelecimento de objetivos, indicadores de desempenho, metas e a√ß√Ķes, levando a um processo de monitoramento cont√≠nuo, analisando, concluindo e agindo junto com sua equipe, compartilhando seu ‚Äúpainel de comando‚ÄĚ.

Benchmarking ‚ÄďBenchmarking √© um processo sistem√°tico e cont√≠nuo de medida e compara√ß√£o das pr√°ticas de uma organiza√ß√£o com as das melhores empresas.

Break-even - Em portugu√™s, ‘ponto de equil√≠brio’, √© quando os custos da empresa s√£o iguais √†s suas receitas. O c√°lculo do break-even¬† point (o momento a partir do qual custos e receitas de um neg√≥cio se equilibram, ou seja, o ponto de lucro zero da empresa) √© muito importante para o processo de planejamento estrat√©gico e financeiro.

Budget (or√ßamento) - Do franc√™s bougette, o termo significa or√ßamento, normalmente anual. O processo de planejamento financeiro anual deve ser precedido de uma defini√ß√£o de objetivos, estrat√©gias, prioridades, pessoal e organiza√ß√£o, processados numa modelagem financeira em planilhas Excel ou equivalente. √Č importante envolver pelo menos cinco √°reas da empresa: marketing, engenharia, log√≠stica e/ou produ√ß√£o, vendas, treinamento e finan√ßas.

Business Intelligence ‚Äď BI – ¬†Processo de coleta, organiza√ß√£o, an√°lise, compartilhamento e monitoramento de informa√ß√Ķes que oferecem suporte √† tomada de decis√Ķes empresariais.

Canvas – Uma metodologia para organizar¬†- numa linguagem comum, em uma √ļnica folha(!), ideias sobre como buscar resultados de impacto, atrav√©s do preenchimento de um quadro com itens, utilizando post-its – uma aplica√ß√£o estruturada, instigante e envolvente para construir, alterar ou avaliar Modelos de Gest√£o Empresarial.

Capital de Giro (working capital) - S√£o os recursos financeiros utilizados para cobrir os custos do dia a dia e o prazo entre o pagamento de despesas e o recebimento da receita.

Capital Humano (Human Capital) ‚Äď Diferente de Recursos Humanos, Capital Humano √© um conjunto de conhecimentos, experi√™ncias e aprendizados das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos com diferentes graus de complexidade e especializa√ß√£o.

Clima organizacional РO ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são consideradas a liderança na companhia, a motivação para o trabalho e as possibilidades de crescimento profissional.

Commodity РProduto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

Controlling - O controlling permite a você definir e gerenciar orçamentos e comparar os índices reais e planejados a qualquer momento, obtendo um quadro exato e atual do seu negócio.

Core Competence ‚Äď Confunde-se muito core competence com core business. Este √ļltimo significa o neg√≥cio principal da empresa; core competences s√£o compet√™ncias que os clientes apreciam (e pagam) e que os concorrentes n√£o conseguem ou apenas com muita dificuldade imitar.

Customer Relationship Management ‚Äď CRM (Gest√£o de Relacionamento com o Cliente) – Permite identificar/entender grupos de clientes e desenvolver estrat√©gias para gerenci√°-los de forma mais rent√°vel para ambos, atrav√©s de um conjunto de ferramentas que automatizam as fun√ß√Ķes de contato com o cliente.

Design Thinking (‚Äúmodo de pensar graficamente‚ÄĚ) ‚Äď Uma abordagem que facilita pensar e atuar ‚Äúfora da nossa caixa‚ÄĚ, bem como utilizar a criatividade de forma colaborativa para gerar ideias (criatividade) e implantar ideias (inova√ß√£o) a partir das necessidades reais dos stakeholders.

Empowerment - As empresas que d√£o mais poder, autonomia e responsabilidades aos seus colaboradores s√£o as que est√£o mais bem posicionadas para competir. Com a gente que sobrou, faz-se necess√°rio um alto grau de autonomia individual para que a empresa funcione melhor.

Empres(!)abilidade ‚ÄďA compet√™ncia da empresa de atrair o melhores colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e investidores.

Enterprise Resource Planning (ERP) - Sistema de Informa√ß√£o cuja fun√ß√£o √© armazenar, processar e organizar as informa√ß√Ķes geradas nos processos organizacionais, estabelecendo rela√ß√Ķes de informa√ß√£o entre todas as √°reas de uma companhia.

Fluxo de Caixa (cash flow) - Indica a origem do dinheiro que entrou no Caixa, bem como a aplicação do dinheiro que saiu do Caixa em determinado período e, ainda, o Resultado do Fluxo Financeiro.

Gest√£o Baseada em Valor ‚Äď GBV (Value Based Management ‚Äď VBM) ‚Äď Modelo de Gest√£o Empresarial, que tem como foco maximizar o valor dos shareholders (acionistas) ‚Äď numa abordagem restrita e dos stakeholders (grupo de interesses) ‚Äď numa abordagem ampla.

Gest√£o de Cadeia de Suprimento (Supply Chain Management – SCM) ‚Äď Indo al√©m do conceito tradicional da Log√≠stica, a Gest√£o da Cadeia de Suprimento integra os processos do neg√≥cio do consumidor final com √°reas da empresa como compras, materiais, ciclo de produ√ß√£o, vendas, servi√ßos, informa√ß√£o e distribui√ß√£o, com foco na identifica√ß√£o de oportunidades para reduzir custos, visando lucratividade cont√≠nua para ambos ‚Äď a empresa e(!) o cliente.

Gestão da Mudança (Change Management) РOs gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: Como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competência que fará a diferença? Criam-se, então, equipes de trabalho competitivas e motivadas (focus groups), das quais surgem, naturalmente, os agentes de mudança.

Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) РDesenvolve processos para a aquisição e compartilhamento de conhecimento, experiência e aprendizado com todos os colaboradores.

Gest√£o Empresarial – Processo de (apenas) 6 passos para alinhar

Objetivo ‚Äď Estrat√©gia ‚Äď Prioridades ‚Äď Pessoas ‚Äď Organiza√ß√£o ‚Äď Resultado,

estimulando a equipe a remar na mesma direção: planejar, atuar e monitorar de maneira a otimizar resultado.

Gest√£o por Compet√™ncia ‚Äď Modelo para gerir as compet√™ncias individuais atuais e estimular as novas, bem como para aloc√°-las de forma a multiplicarem o potencial produtivo da empresa.

Gest√£o por Objetivos ‚Äď GPO (Management by Objectives ‚Äď MBO ) – Um sistema de gest√£o em que os colaboradores e os superiores definem em conjunto qual √© o objetivo do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser√° avaliado e qual o tempo necess√°rio para sua concretiza√ß√£o.

Governan√ßa Corporativa ‚Äď Trata das estruturas e processos para a gest√£o e controle das empresas, contribuindo para o desenvolvimento econ√īmico sustent√°vel, melhorando o desempenho das empresas e proporcionando maior acesso a fontes externas de capital.

 

Inovação РEm uma empresa, inovar significa introduzir algo novo (por que não fazer) ou modificar substancialmente algo existente (fazer melhor o que já se fazia), gerando um impacto relevante sobre o resultado da empresa.

Intelig√™ncia Competitiva - Alimenta os executivos com a intelig√™ncia sobre as atividades dos concorrentes, as prefer√™ncias dos consumidores e as inova√ß√Ķes tecnol√≥gicas do segmento onde atuam. A interpreta√ß√£o das informa√ß√Ķes permite √†s companhias explorar as oportunidades e contornar as amea√ßas.

Intranet ‚Äď S√£o redes internas exclusivas para a difus√£o da informa√ß√£o, no interior da empresa, entre os seus colaboradores.

Intraempreendedor¬† (Intrapreneur ) ‚Äď √Č o empreendedor que trabalha dentro(!) de uma organiza√ß√£o, transformando ideias em a√ß√Ķes para gerar solu√ß√Ķes impactantes.

Key Performance Indicator (KPI) -  Avalia o desempenho do negócio (p.ex., taxa de cancelamento de pedidos, taxa de horas de parada de equipamento, fator de capacidade líquida, retorno sobre investimento, custo da mão-de-obra, etc.).

Learning Organization (Organiza√ß√£o que aprende) ‚Äď S√£o empresas gerenciadas de forma transparente, com gestores que divulgam aquilo que sabem, pedem ajuda quando n√£o sabem e facilitam o aprendizado de seus liderados.

L√≠der ‚Äď O l√≠der tem seguidores (que empregam o seu talento na busca do resultado esperado), o chefe tem subordinados (que deixam de explorar seu potencial produtivo).

Lucratividade (profitability) ‚Äď diferente de rentabilidade - Indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas.

Lucro (Profit) -¬†Existem os seguintes n√≠veis: Lucro Bruto – diferen√ßa positiva de Receita menos Custo;¬†Lucro Operacional – diferen√ßa positiva do lucro bruto e das despesas operacionais; Lucro n√£o operacional – resultado positivo das receitas e despesas n√£o operacionais; Lucro L√≠quido – diferen√ßa positiva do lucro bruto menos o lucro operacional e o n√£o operacional e Lucro Econ√īmico – diferen√ßa positiva entre lucro l√≠quido e custo de capital.

 

Lucro Econ√īmico (Economic Profit) - Uma medida de desempenho econ√īmico que mais se aproxima do verdadeiro lucro real das organiza√ß√Ķes. O Lucro Econ√īmico √© o lucro operacional l√≠quido menos o custo de oportunidade de todo o capital investido.


Networking
‚Äď Estabelecer ou manter uma rede de contatos. Fazer networking costuma ser uma √≥tima forma de otimizar a base ¬†de seus relacionamentos e transform√°-los em benef√≠cio m√ļtuo – ‚Äún√£o saia de um evento com menos de 5 cart√Ķes de visita‚ÄĚ.

Planejamento Estrat√©gico - Avalia o potencial total de um neg√≥cio, vinculando os objetivos e as a√ß√Ķes para alcan√ß√°-los.

Plano de Marketing ‚Äď Ferramenta que alinha diagn√≥stico de mercado – an√°lise SWOT – objetivos de marketing -estrat√©gia de marketing – marketing mix – previs√£o de vendas – or√ßamento de marketing ‚Äď monitoramento de resultados.

 

PME – √Č a sigla para pequenas e m√©dias empresas. Uma pequena empresa possui de dez a 49 colaboradores; uma empresa m√©dia entre 50 e 249.

Preço РValor traduzido em moeda. O valor percebido (!) pelo cliente é a base para formar o preço, não o custo de produção. O conceito de valor é fundamental para desenvolver uma estratégia de preço (Precificação РPricing).

Produtividade РRelação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Rentabilidade (diferente de Lucratividade) - Indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa.

Retorno sobre Investimento (Return on Investment ‚Äď ROI )‚Äď √Č um √≠ndice financeiro que mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses, nos quais ele ser√° amortizado para, a partir da√≠, gerar lucro.

An√°lise SWOT (SWOT Analysis) – Analisa a competitividade de uma organiza√ß√£o, considerando vari√°veis como For√ßas, Oportunidades, Fraquezas, Amea√ßas; da√≠ chamada tamb√©m de ‚ÄúFOFA‚ÄĚ.

Talento ‚Äď Express√£o vinculada √† voca√ß√£o ou ao dom natural, √† habilidade superior de se sair melhor do que a m√©dia, ao exercer atividades ou ao lidar com situa√ß√Ķes que requerem uma solu√ß√£o inovadora ou resultados superiores.

Teambuilding - Conscientiza√ß√£o dos profissionais da import√Ęncia e do porqu√™ da necessidade do trabalho em equipe, atrav√©s de promo√ß√£o de maior motiva√ß√£o e entusiasmo nas pessoas para a realiza√ß√£o de suas atividades di√°rias.

Tecnologia de Informa√ß√£o e Comunica√ß√£o – TIC – Conjunto de todas as atividades e solu√ß√Ķes oriundas da designa√ß√£o de recursos computacionais para a gera√ß√£o e o uso da informa√ß√£o e comunica√ß√£o. A TI est√° ancorada nos componentes hardware, software, netware e(!) peopleware.

Trainee - Cargo em uma empresa, em que o desenvolvimento profissional do colaborador, contratado na condição de recém formado, é incentivado através de um programa.

 Workshop РTreinamento em grupo, de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa o aprendizado de novas práticas para o trabalho.
 

 

 

 

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